原文：
towardsdatascience.com/my-weekly-calendar-as-a-senior-data-science-manager-d57112ae372d
你是刚刚晋升的经理吗？或者，如果你已经是经理，你还记得从个人贡献者角色过渡过来的经历吗？截至写作时，我已经领导数据科学团队 4 到 5 年了，但我仍然记得我作为经理旅程开始时的主要挑战之一：时间管理。
数据科学家或高级数据科学家个人贡献者往往专注于 1 或 2 个问题领域。个人贡献者角色应该为你提供一个深入解决复杂问题的空间，从其他项目和行政工作中去除噪音。你可能需要与工程同事或其他数据科学同行进行一些非正式的交流，但这些是必要的，因为技术设计和系统依赖对于交付至关重要。当然，必须参加与利益相关者的每周会议，但可能你每周只有一次。因此，让我们假设，作为一个个人贡献者，你的周大约有 20%的时间用于会议，80%的时间用于技术工作。
现在……如果你不是在管理 1 个项目，而是管理 3 到 5 个项目以及 6 到 12 个直接汇报的人，会发生什么？如果你不注重时间管理，每小时的工作时间可能会膨胀到 80%的会议时间，只有 20%的时间专注于实际的项目细节。
在我看来，这并不健康。如果你发现自己处于这种情况，我希望这篇文章能向你展示一种不同的组织你一周的方式。
PS: 所有图片均由我创作，除非另有说明。
一个具有挑战性的近期个人经历：领导 2 个数据科学小组。
由于一系列情况，2024 年 1 月，我发现自己领导着 2 个数据科学小组。我之前已经领导了营销数据科学团队几年，高级管理层要求我带领酒店团队。总共，管理这两个团队，我负责 10 个个人贡献者和 5 个项目。我知道时间会成为一个问题，而且我确实遇到了。这就是我的日程表看起来像这样。
不必过于担心所有的颜色编码和细节。我们将在后面的章节中详细讲解。重要的是，对于非计划会议，没有空白空间。
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由于直接汇报和 5 个项目的压力，再次安排了满满当当的会议。
显然，我没有遵守我在介绍中提到的事情。我的开放日历只有不到 30%的每周分配。我有太多的直接汇报人，太多的项目，太多的深入讨论和太多的团队仪式。当时，我们团队也遇到了资深问题，这意味着委派变得复杂；因此，我不得不参加几乎所有这些会议。这不是一个时间管理问题。这是一个过于分散的问题。
然而，这也突出了我在介绍中也提到的事情：这并不健康。我无法维持那么详细的工作水平，也没有向我的直接汇报人提供最好的我。此外，我收到了反馈，我的日历中没有空间进行即兴聊天。
在这种情况下，我处理了情况，并对高级领导层施加压力，要求团队进行变革。例如，我们获得了一位新的经理来领导两个团队中的一个，并重新分配了高级数据科学家，以便他们可以对这些项目中的某些项目负责。虽然我仍然负责两个领域（市场营销和酒店），但酒店领域将有一位专门的负责人。这意味着我需要处理的 1 对 1 会议、仪式和项目深入讨论的数量将显著减少，从而在日程中创造开放空间。
如果你发现自己只有 20%或 30%的日程是开放的，用于非计划会议或深入工作，那么是时候考虑如何解决这个问题了。
50:50 的目标
作为数据科学家，我需要一个成功的指标来衡量和目标。在这种情况下，我想出了在日程安排中安排会议与开放时间段之间的 50:50 分割。
安排好的会议是不可替代的。这些是你需要投入时间来确保团队工作顺利和项目按计划进行的投资。因为它们是不可替代的，所以你的日程安排中不应该超过 50%的时间用于它们。你将不会有多余的灵活性或能力去处理其他重要但可能不那么严格安排的任务。
例如：
我什么时候有时间进行面试？
如果有一个会议来讨论紧急问题怎么办？
如果我需要延长我的 1 对 1 会议，与团队成员讨论一些重要的事情怎么办？
如果我需要出差怎么办？
我可以向你保证，如果你是高级经理，开放的时间段往往会很快被填满。拥有开放时间段的目的是为了确保你有灵活性，以应对意外的需求或必要时调整 1 对 1 会议。
我当前的日程视图
尽管我现在有 6 个直接汇报的 IC 和 1 个经理（他负责另外 5 个汇报），并且负责两个大领域，如市场营销和酒店，我还是设法达到了 50:50 的目标。
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让我们详细分析日历截图中显示的所有细节。
3P 是什么？
到目前为止，我们已经解决了开放时间不足的问题。现在，我们将关注那些不可替代的会议。让我问你一个问题：如果你一周只有 50%的时间可以投入，你最应该关注的是什么？
对我来说，这些是：
人员
项目
流程
（按照重要性的顺序）
人员
虽然听起来很平常，但作为管理者，你最重要的职责是赋予你的团队权力。而你只能通过花时间与他们在一起，了解他们并帮助他们来实现这一点。
在上面的截图上，涵盖人员维度的会议用绿色标出。我喜欢与 IC 进行 30 分钟的 1:1 会议，与另一个团队的管理者进行 1 小时的 1:1 会议，并预留一个专门的午餐时间。此外，我自己还想和我的管理者聊天，所以这也需要 1 小时。总共大约 6 小时的预定时间。
我在 1:1 会议中都涵盖了哪些内容？
我想在 1:1 会议中了解对方周末做了什么，他们是否对我们新的测试感到兴奋，或者是否担心与利益相关者的关系。我想聊聊他们可能接下来要做的事情，或者我是否能找到培训资金。我想聊聊他们的绩效评估，并收集他们的反馈。总之，我想关注的是他们。而不是项目本身。我不想让 1:1 会议变成他们所做事情的报告。我已经从站立会议中知道了这些，我们也安排了项目深度探讨来涵盖这些项目细节。
为什么 IC 是 30 分钟，而管理者是 1 小时？
我实际上尝试了很多不同长度的 1:1 会议。理想情况下，我愿意为每个直接汇报的人分配 1 小时。现实是，这会占用我的日程，我可能再次陷入灵活性不足的情况。
通过将 1:1 会议限制在 30 分钟内，我和 IC 都必须专注于本周最重要的任务。当然，如果每个人有 1 小时，我们可以涵盖更多的事项。而且，很多周都是这样做的。但是，如果我们需要 1 小时而不是 30 分钟，我们会在我的其他空闲日程中安排一个单独的聊天。对于这次额外的会议，我们会做好准备并专注于非常具体的事情。例如，有人想要头脑风暴一个想法，需要同行评审，或者需要帮助准备演示文稿吗？
关于我的直接汇报人，他也是一名经理，我觉得需要 1 小时。我们不仅需要涵盖与 IC（关注他们及其需求）所涵盖的所有内容，而且还需要涵盖其他团队的交付情况。**虽然我不在另一个团队的日常工作中，**但是我对该领域仍然负责，我们需要一些专门的时间来讨论项目层面的进展情况。再次强调，我不想让这段时间专门用来报告不同解决方案的具体细节。我想要帮助经理从更大的图景出发：他们为什么决定在下一个迭代中关注那个特性？这与季度计划有何关联？团队是否更广泛地传达了结果？团队是否缺少工具？项目处于 PoC 或 MVP 阶段，他们何时会投入时间确保生产系统？
可选的一对一会议
最后，我在日程中安排了大约 1 小时的时间与来自其他团队的 IC 进行聊天。这里的想法是检查酒店团队中的个人表现如何。这并不是正式的一对一会议；他们有自己的经理。这更像是一场开放的聊天。我发现这些跳过“级别”或“非直接汇报人”的会议非常有信息量，可以评估我在日常工作中不在的团队动态。这些家伙也喜欢与更“外部”的人分享他们的想法。这些通常是非常有趣的聊天，所以我也很喜欢它们！
总共占每周时间的约 20%。
每周投入 6-8 小时意味着我正在将 15%到 20%的时间投入到团队中。而且这是我不会削减的事情。
总结来说，人们专注于一对一会议，目的是在专门的会议中覆盖更具体的话题，这样我和个人都能做好准备并集中注意力。
项目
作为高级数据科学经理，交付成果与团队中的个人一样重要。**我们需要交付价值。如果你不了解正在发生的事情，你就无法交付价值。**这就是为什么我安排了三种类型的定期会议来覆盖项目特定内容（你可以看到它们用蓝色标出）。
深度挖掘
深度挖掘是本周最有意思的部分。在这里，正在为一个项目工作的 IC（们）和我一起花 1 小时讨论计划内的交付情况，讨论新想法，进行头脑风暴和同行评审。
我们通常从快速查看我们在“瀑布”计划交付时间表上的表现开始。例如，下面你可以看到我们如何为一个项目划分小里程碑的截图。这些是灵活的：我们可以移动它们，延长交付时间或取消它们。此外，对我们来说，花 5 分钟时间提前展望并确定今天需要做什么来为未来 2 到 3 个冲刺的工作做准备，这一点非常重要。
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我们将查看我们在交付方面的表现。可能需要调整（见红色和灰色框）。提前查看也有助于我们与其他团队更好地协调（见蓝色框）。
一旦“行政”方面的事情得到解决，我们就进入“有趣区域”。这是我们可能会同行评审正在开发的 XGB，提出更好的指标来传达我们面临的数据质量，或者查看我们的 ETL Spark 作业的执行时间和编排。换句话说，这是工作的技术面。
与利益相关者的绩效会议
与利益相关者的周度会议至关重要。在我们的项目中，利益相关者通常是产品经理、市场人员和工程师的混合体。想法是将来自不同团队和学科的 IC 和领导层成员聚集在一起，共花 1 小时。总是有一个议程：
开始时做一个 5 到 10 分钟的进度报告
继续进行技术讨论。例如，我们展示了我们投标算法的一些分析，我们的市场部同事就可能的场景或情况提出问题。这些询问帮助我们塑造未来的工作，建立跟踪指标或巩固其他团队对我们工作的信任。
最后，有大约 10 分钟的时间用于问责制。谁将做什么，以及什么时间框架内完成？我们都对接下来要关注的 X 和 Y 两项内容达成一致吗？我们需要从谁那里获得帮助以解除这项工作流的阻塞？
我必须参加所有这些周度绩效会议吗？只要个人贡献者感到舒适并且有足够的背景信息，我实际上会尽量避开这些会议。如果你为个人贡献者提供一个可以掌控的空间，他们就会茁壮成长。如果你在那里，默认情况下，大家的目光都会转向你，关注数据科学方面的事情。因此，尽管我的日程安排中大约有 3 小时用于这项活动，但我可能每周只使用 1 小时。这让我有更多时间安排其他非计划的紧急会议。
与高级领导的 1 对 1 会议
我发现的一个有助于解除交付阻塞的事情是与高级领导层保持密切关系。尽力每两周与那些拍板的人见一次面。我知道他们忙于处理成千上万的事情，但我感觉他们实际上很期待了解正在发生的事情以及他们如何提供帮助。
这些一对一的会议不是为了谈论你或他们自己的表现。这些会议直接切入主题：“今天我有两个要点要讨论”。通过直接和准备充分，我解决了许多问题。例如；我们曾经需要工程支持来构建一个 API，但我们与一个新团队的工程负责人没有建立关系。酒店空间的主管设法为一名工程师清空了一个月的日程，我们合作使这个 API 上线。结果？如果我们自己来做，可能需要 6 个月（在第一季度寻求帮助并等待第二季度优先处理），但实际上只用了 1 个月。另一个例子：市场营销负责人带着她需要帮助的一系列项目来找我们。顺便说一句，这些都是非常重要的。但是，我们只有 3 名数据科学家，无法覆盖所有。优先级问题正在成为问题。市场营销高级主管做了什么？他组织了一个现场会议，让负责人聚集在一起，目标是带着对未来 3 个月的优先级规划离开房间，同时他会向上级施压，要求增加更多数据科学资源。
高级领导为我解开的难题清单一个接一个，这要归功于与他们这些定期的会议。当然，他们在我之上 3 到 4 个级别……那又怎样？如果你能为他们的领域增加价值，我可以保证他们会抽出时间与你交谈。顺便说一句，我还没有遇到过不愿意帮助的这些高级领导。
总共，每周大约 15%的时间。
每周投入 3 到 5 个小时意味着我把自己 10%到 15%的时间投入到项目中。在这里，我比较灵活，可以通过委派任务来恢复一些时间。
流程
最后，我们来到第三个 P：流程。我把流程描述为那些与任何项目或个人没有直接关联，但却是确保我们不失去大局观的仪式。在截图上，你可以看到我的日程中定期安排了 3 个“橙色”仪式。
团队仪式
每两周进行一次回顾。在我这个例子中，作为高级数据科学经理，我不仅有自己的团队回顾会，还参加其他团队的回顾会，以便了解正在发生的事情。
团队分享会。拥有一个自由的空间来头脑风暴、展示我们所做的工作并互相学习非常重要。我认为这是团队真正喜欢参加的会议之一。它既有趣又轻松，我们互相学习了很多东西。
纪律仪式
通过纪律，我指的是数据科学学科
我们每两周举行一次全员大会。格式很简单：两位演讲者展示他们最新的工作，加上我们的数据科学总监介绍公司今天的最新动态。这有助于了解其他团队正在做什么，因为有时他们在使用的技术解决方案、探索的工具或遇到的数据问题上有重叠。
我还没有将其他仪式添加到我的日历中用于展示目的（截图会看起来非常杂乱）。例如，我们有一个“排名公会”，不同排名项目（酒店排名、航班排名和租车排名）的 IC（内部沟通者）聚集在一起讨论想法和阅读论文。
纪律管理
最后，我和我的经理同事们每周聚一次，更广泛地讨论数据科学学科。例如，我们讨论招聘需求和面试的格式。我们讨论人员绩效和谁会是不同数据科学团队之间内部轮换的好候选人。我们讨论我们应该在学科层面上的生产标准，并制定计划以确保我们在指定的时间内采用这些标准。等等……
总共，每周大约 15%的时间。
每周投入 4 到 5 个小时意味着我正在将 12%到 15%的时间用于处理。
所以你一周的 50%时间是“开放的”……
这就是你在每周的基础起点。你会在周日检查一周的情况，然后想：“嘿，我可以在周三和周五做 X、Y 和 Z。”好吧，我可以向你保证一件事：
日历中的空闲时间段并不代表你就有专注的时间
我的 50%开放周“实际上”是什么样的？
额外的临时 1:1 会议。
需要与其他领导对齐的突发问题。
招聘（当招聘开始时，你可以忘记你的开放时间段）
孩子。是的，孩子。这就是墨菲定律：如果你为深度专注工作预留了一天，你的孩子会确保这不是事实。
公司城镇会议。
(我的建议：如果你想有一个深度专注的时间段，请在你的日历上用一个花哨的会议名称将其标记)。
总结
正如我在文章开头提到的：如果你发现自己处于管理职位，你的日历中几乎没有“空闲”时间，请审查你的优先事项。尽量确保你至少有 50%的时间“空闲”来应对意外需求。
这是我目前领导一个由 6 名数据科学家组成的数据科学团队，管理另一个 6 人团队，并对 5 到 6 个项目负责的方式。到目前为止，这个时间管理框架对我有效。时间会证明，随着责任的增加，我是否需要改变这种工作方式。
进一步阅读
感谢阅读这篇文章！如果你对我的其他书面内容感兴趣，这里有一篇文章，它按照主题组织了我所有的其他博客文章：数据科学团队和项目管理、数据故事讲述、营销与投标科学以及机器学习与建模。
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