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青润在这里欢迎每一位朋友的到来！
为了回应早期读者们的持续关注与支持，也出于对这份真诚共鸣的尊重，我决定将后来的经历继续写下来。我注意到，其中不少朋友期待看到一种“爽文”式的叙事（看有些善良不该被欺负（续6））——虽然真实的人生轨迹未必能如小说般一路逆袭、快意恩仇，但其中确有波折、转机与未竟的坚持。
在此也说明一下后续内容的安排：此前已发表过的内容，我会以引用的方式呈现，避免重复；而新的篇章，将聚焦于那些未曾详述的转折、挣扎与沉淀。它们或许不像“爽文”那样始终高亢，但每一步都真实地塑造了今天的我。
感谢你们愿意继续读下去。我们一同保持清醒，继续前行。
01
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前文导航，看到这里的朋友，希望您能抽时间先去看看此前的几篇，以避免不必要的理解偏差：
有些善良不该被欺负——新乡铁一中时任校长欠学生的债
有些善良不该被欺负（续）——新乡铁一中时任校长欠学生的债
有些善良不该被欺负（续3）——田老师来电话了，铁一中老师的伪善
有些善良不该被欺负（续4）——针对不善意的评论的公开回复
有些善良不该被欺负（续5）——针对评论的公开回复，新乡市教育界的雾霾
有些善良不该被欺负（续6）——我的大学经历，针对当前新乡铁一中及教育界问题的回应
有些善良不该被欺负（续7）——从跳水队周太后聊起，浅谈新乡铁一中应该如何应对危机
以及一篇相关性很强的文字：
三十年前大学里不动声色的善良——来自知乎的问题邀请
还有我后来在中科院的一段经历：
如何评价西湖大学李子青组——来自知乎的邀请
真正的intj，真的不懂人情世故吗？
关于认知，以及我做的一些事情和技术：
关于人认知层级的初论
Deepseek的实现原理与方法，怎么做一个自己的ds？——最新的热点，做一个自己的DeepSeek可能么？
费曼学习法，无量仙翁为什么不能变成自己原来的样子通过人脸识别——2005年在自动化所参与研究的方向
Techo TVP物联网开发者峰会青润的总结（带视频和完整未剪切音频版本）——我正在实现的技术，也是人类的未来
我与孩子的对话，里面有我想做的和在做的科技型前沿的部分内容，家里有孩子的可以看看这个系列，部分是视频和音频，方便理解：
费曼学习法——这个对话有点像交代后事，人人都应该掌握一点最优化原理（二次增订版）
我在研究的一个公益型技术方向：
脑瘫儿童康复技术的研究过程，为什么不能直接用现在的外骨骼机甲
还有在武汉封城期间我做的事情，一共81篇，有时间的朋友可以逐一阅读，里面有人性，有热血，有眼泪，有伤痕，有虚伪，有无耻，更多的是爱：
武汉坚守第七十四天——科学研究反常识，牛顿时代已终结
其他内容就先不做链接了，否则这段内容就太多了。
02
技术专著的诞生：从个人心血到集体荣誉
如前文《留不下的城市，回不去的家乡？一个关于选择与身段的思考》所叙，2002年8月，我踏入电信行业，于四川设计院软件研发中心任职。同年10月，我带领一名年轻同事赴电信集团总部，启动集团MSS系统的业务与技术调研。此次调研旨在为全国性MSS系统的开发奠定基础，计划在两个月内完成技术规范与业务规范的撰写，并于2003年全面部署。凭借高强度专注与系统性梳理，我仅用一个月时间便深入掌握行业核心逻辑，在后续两个月的全国调研中，竟无人察觉我入行尚不足百日。
期间，我主笔完成《MSS系统业务需求规范》与《MSS系统技术规范》两篇核心文献。这些成果不仅指导了中国电信的实践，后来更成为移动、联通等企业同类系统规划的重要参考。在12月的集团评审中，技术规范仅因一处接地电压数值需做微调，需求规范则几乎未作修改便一次性通过。尤为值得一提的是，我首次在通信行业文档中引入“修订记录列表”的呈现方式，清晰展示迭代轨迹与协作痕迹。这一创新源于软件工程的配置管理思想，让评审组的电信行业专家前所未有得直观看到工作的扎实与透明，获得集团领导的高度评价：“从文档（修订列表）里，我们看到了四川设计院在本项目中的工作量与务实精神。”
2003年到集团负责该项目在全国南方22个省加集团23个版本，共8个软件开发公司的协同开发（其中我的团队11人开发了11个省公司加集团公司12个版本）、实施和部署工作，期间我开始整理并编写我的第一本书《软件工程之全程建模实现》，2003年9月开始在北京航空航天大学计算机学院讲授给研究生讲授一门必修专业课《OOAD与UML》。
2004年元旦，我回川述职后重返集团。刚踏入办公室，建设处副处长便叫住我，开口第一句不是问项目，而是：“小白，你那本书稿，进展到哪一步了？”
我这才恍然，原来集团网发部上下，早已知道我正在撰写一本技术专著。那段时间，同事们展现出一种心照不宣的默契——见我伏案改稿，他们会自动压低讨论声，或索性将技术会议稍作推迟。这份不动声色的体贴，远非客套，而是一种对知识创作发自内心的尊重。更让我触动的是，他们似乎将我个人的笔耕不辍，视作了某种集体的荣誉，仿佛我的书写，也承载着他们共同的专业理想。
这份支持，让我在庞大体系内，真切触摸到一种珍贵的温度：个体的孤勇探索，与集体环境的善意托举，竟能形成如此良性的互动。这段经历也让我确信，在看似层叠的机制之下，国央企里真的有一批人在埋头苦干，在拼命硬干。
该书核心内容植根于南京地税金利四期项目的实践（该项目中合作的伙伴，后来成为我创业期间的硬件研发骨干，二十余年的信任铸就了我们的默契）。2003年，它被北京航空航天大学计算机学院采纳为硕士研究生必修课教材，我亦受聘为主讲教师。该书所属的零代码开发领域，在2024年前后逐渐形成独立分支，我因此被业界视为UML全程建模方法论的早期探索者。
2005年正式出版后，我向集团网发部的32位领导与同仁寄赠书籍，并为每人撰写专属赠语。两位处级领导特意来电感慨：“没想到赠语竟无一重复！”这份用心，或许正是对那段共同探索岁月的最佳纪念。我们的感情链接从那时持续到今天，我随时回到北京，都可以到电信集团总部，找老弟兄在集团员工餐厅蹭吃蹭喝。
03
客户是朋友，不是上帝
还有一件小事。另一位副处级高工大姐，有天悄悄把我喊到她的工位旁，迅速将一组卡片塞进我手里，低声说：“拿着，这些是你的。”那是加起来价值4500元的购物卡——在当年，这尚属于某种合理的人情往来范畴。她这个举动本身，比卡片更重。它传递了一个清晰的信号：在这里，我不是一个可有可无的“借调人员”，而是被他们认可、并真心接纳的“自己人”。
这种归属感，在当年的集团春节晚会上，以一种极具技术浪漫主义的方式达到了高潮。我们策划并实现了一次跨越地理极限的联动：通过搭建起的8M光纤专线，将北京总部与西藏电信公司实时连接。于是，春晚舞台上，两地的歌声与笑脸首次通过高清视频实时交织，毫无延迟，仿佛共处一室。
今天回想，这个场景的技术意义愈发清晰：我们俗称的“视频电话”功能，要到2010年后随着智能机和4G网络才真正普及；而如此清晰、稳定、大场景的实时视频互动，更是到2020年5G时代才习以为常。而我们，在2004年的春天，在中国电信集团大楼里，就已经让雪域高原的欢声笑语，无延时地响彻北京的会场。
那一刻，我手中的书稿、怀中的购物卡、眼前的屏幕流光，以及身旁同事眼中的光彩，都交织在了一起。它们共同印证了一件事：当你足够认真时，世界是愿意为你让出一条路，甚至为你点亮一盏灯的。而真正的先锋，有时就是把未来才能普及的体验，提前十几年，变成那个冬天夜晚的、真实的掌声与惊叹。
那段跨越时空的视频连线带来的震撼尚未平歇，集团内部一种更深层的共识，却在日常讨论中悄然生长。那时，在集团网络发展部，我们常常进行一种如今看来颇为奢侈的讨论：什么是客户？我们究竟该与客户建立何种关系？
氛围是开放的，每个人都可畅所欲言。也正是在这样的思辨中，我们达成了一个在当时相当超前的共识：客户是朋友，而非上帝。
“上帝从来不会对你说真话，他只需你的供奉与敬畏。但朋友会，也只有朋友会。”这是我们共同的逻辑推演。朋友之间，讲究的是坦诚相见，是设身处地，是价值的共鸣与彼此的成就。这套朴素的理念，像一颗种子，埋在了我的职业基因里。
离开集团后，无论是我以技术专家身份工作，还是后来自己创业，我都在实践中固执地践行这条“朋友法则”。最生动的例证，来自我与一位副军级大校的合作。我们的关系早已超越了甲乙方契约。他会因为我付出的心血远超合同范畴，而真心实意地为我鸣不平，觉得我“亏了”。他不会利用甲方的优势压价，反而会主动说：“这个价格太低了，体现不出你技术的价值。” 更令我动容的是，他会主动为我留意、牵线新的项目，那种积极与热忱，仿佛是在为自己的事奔走。
这是一种奇妙的关系反转：不是我追着他要项目，而是他希望这位“朋友”的技术能发挥更大价值。这里没有唇枪舌剑的价格拉锯，只有基于互相认可与信任的价值共识，一同努力为国防事业，为国家安全积极筹划，努力推进。
当然，这条路并非总是坦途。我也清醒地意识到，那些无法以“朋友”之心相待、纯粹停留在博弈与计算层面的客户关系，项目往往难以生根，更无法长久。这或许是我的某种“偏执”，或者说，是我们试图推动的一种关于“回报”的范式转变。
我们努力在做的，或许正是对抗一种流于表面的交易惯性，试图在这个时代证明：基于知识、真诚与长期价值的“朋友式”互动，远比一锤子买卖的“商人式”计算更有生命力，也更能让知识闪耀它应有的尊严。
这段集团往事的教益，远比一次技术演示更深远。它告诉我，最先锋的，有时不一定是技术，而是人与人之间那种珍贵、真诚，愿意“点亮”彼此的联结方式。
04
总部借调与职场抉择：格局差异下的人才博弈
2003年，我被非正式借调至集团总部。因团队基础扎实，项目在我离场后仍稳步推进。然而同年11月，我的直接上级意外离世，职场生态悄然生变。2004年1月我正式借调至集团网发部商务处工作，至2004年6月，一位平级领导以“调岗”之名行“变相辞退”之实，我最终选择合同到期不续签而主动离开。我集团岗位的接替者不足一月便被集团清退——集团总部需要的从来是有解决问题能力的具体的一个人，而非随意的一个人。
离任前，我仍坚持为四川设计院争取到集团商务处一份价值50万元的软件合同。此类订单意义重大：我们此前MSS系统11个省中单省合同额通常仅60万左右，且集团项目的成功易于全国复制。但自我离开后，四川电信设计院再未获得同等级别项目，软件研发中心最终走向分拆。
面对去留抉择，两位领导的格局高下立判：
梅强院长在宴请集团领导后，特意邀我小酌，直言：“若集团留你，便安心去。我送出去的人越成功，越证明我院的格局。”此言彰显成人之美的远见。
2003年底，四川电信设计院的梅强院长在京宴请集团网发部的领导，由我负责转达邀请，受邀的11人悉数到场，这在此前是难以想象的场面。据梅强院长说，过去他请10个人，能有五六个人到场就不错了。当晚9点多，梅院长特意让负责软研的副院长给我电话，安排我打车去凯宾斯基陪他喝德国啤酒，见面后语重心长地对我说：“我看得出集团想留你。如果机会来了，你就留下来。我送出去很多人，我相信你们都会更成功，大家也不会忘了我。”这番话的格局令我铭记至今。
直接主任则执着于“服从性”，视个人发展为对组织的“背叛”，与《有些善良不该被欺负》系列文章中田老师的短视如出一辙。
05
坦荡的离开：人才流失组织衰微的必然关联誉
我的离开，不仅仅是个人职业生涯的一个转折点，也成为了四川设计院软件研发中心走向没落的开端。我离开后，集团总部需要的不只是一个“占位”的人，而是能持续理解其战略意图、并能快速交付可靠成果的技术负责人。接替者显然无法在短时间内达到这一要求，被集团“请走”也在情理之中。自此，设计院软件研发中心与集团总部之间那根由我个人能力和信誉构筑的独特信任纽带便断裂了。
同样对比，在有些善良不该被欺负（续5）——针对评论的公开回复，新乡市教育界的雾霾系列文章中，新乡铁一中也是在我们这一届离开后不久就开始了没落。
他们后来再也未能获得集团层面的软件系统项目，这并非偶然。一方面，中心失去了关键的技术牵头人和与集团沟通的桥梁；另一方面，这也反映出当时一些设计院在管理上可能存在的短板，例如在人才价值评估和长效激励机制上的局限。当核心人才被视为“成本”而非“资产”时，流失便难以避免。加之设计行业本身可能面临的竞争压力和市场变化，曾经能为院里带来重要项目和声誉的软件研发业务，逐步失去了活力。
最终，四川设计院软件研发中心被分拆的结局，令人惋惜却也印证了市场的规律：一个组织的核心竞争力，归根结底在于其汇聚和留住人才的能力。那段经历，不仅是我个人记忆中的美好时光，也成为了一个特定时期下，关于技术、人才与组织发展之间关系的生动案例。
这一案例揭示了中国技术型组织的普遍困境：
人才价值误判：若核心人才被视作“成本”而非“资产”，流失即成定局；
激励机制的缺失：缺乏长效回报机制，难以留住顶尖创新者；
生态适应性不足：面对市场变化，若不能通过人才迭代保持活力，终将被淘汰。
06
尾声：未竟的和解与时间的力量
2008年我第二次离开中科院后，那位曾调离我集团岗位的领导借出差之机托仍然在设计院软研任职的市场总监弟兄传话，意欲登门拜访。我深知他应是心有悔意，想邀我回去，坦荡如我，虽不会回头，但仍然同意见面一谈。但该领导几经犹豫，最终未能踏进我的家门，径直去了机场，并托弟兄传话表达歉意，下次再约，便再无音讯。我想，他内心或许仍有愧怍，却不知如何弥补这份当年因短见而造成的人才流失。而这位主任在不到六个月的时间里也失去了那位市场总监兄弟继续合作的意愿，中间不知道他们又发生了什么样的争议和讨论。或许，有些遗憾如同文档中的修订记录，痕迹永存，却难再改写。
这段经历让我深刻体悟：
真正的职场尊严，源于不可替代的价值创造，而非职位高低；
组织的生命力，取决于其能否为人才提供“容错、成长、共荣”的土壤；
个体与系统的博弈中，唯有保持专业主义的清醒，方能穿越周期，留下印记。
