如何规划一个集团公司的信息化建设？-开发者社区

做企业信息化实施管理的这些年，踩过坑，也摘过果。

回头看我们公司做过的信息化项目，在同行业里也算得上是第一梯队的水平。今天就站在财务主导的视角，跟大家聊聊集团公司信息化建设的核心思路；后面再从项目落地和客户应用的角度，补充聊聊系统怎么选、不同阶段该怎么规划——全是实战干货，看完能少走不少弯路。

一、立足根本、明确目标

首先得明确一个核心认知：信息化既不是用来撑场面的“面子工程”，也不是能解决所有问题的“救世主”。它本质就是个管理工具、一种管理手段，能帮企业锦上添花、快速提升管理效率，但绝对不能脱离企业实际。

所以搞信息化，先做好两个“结合”：一是和企业现有管理水平结合，二是和业务类型结合。比如之前没正经做过预算管理，就别硬上全面预算模块，循序渐进才靠谱；如果是多元化集团，选系统时就得重点看兼容性，优先挑开放性强的，避免后续系统对接出问题。

摸清楚企业实际情况后，再明确目标。目标要分两层：战略目标可以“放长远”，定个五年、十年规划都没问题，核心是指明方向，避免走偏；战术目标必须“接地气”，要细致、可操作，比如今年哪个季度上哪个模块、每个月要完成哪些落地任务，都得列清楚。这里提醒一句：战术目标的制定者一定要懂经营、懂管理，很多信息化项目失败，就是因为计划脱离实际，最后没法落地。

二、从上至下、先易后难

信息化建设绝对是“一把手工程”，没有高层领导的强支持，根本推不动。毕竟信息化要覆盖所有部门、所有人员，涉及流程调整、利益重新分配，没有领导牵头协调，部门之间很容易互相推诿。

具体实施时，一定要“自上而下”规划推进。如果先从下级公司搞起，最后归集上来的信息肯定五花八门、标准不一，根本没法统一使用。比如我们集团，就是先定好集团层面的统一标准，再往下推到各子公司，这样后续数据归集、管控才顺畅。

三、总体规划、分布实施

比如我们前年做过的一个多元化集团项目，我们信息化的核心目标是强化集团集中管控能力，具体分了6步走，一步步落地：

1、先上总账系统：这是基础中的基础。先把所有子公司的会计科目、主要账务处理方法、报表模板统一起来，只有基础数据标准一致，后续信息归集、汇总分析才方便。

2、再上资金系统：资金是企业的血液，也是核心资源。把资金系统建好，不仅能管住资金流向，还能归集下属单位的闲散资金，集中调度使用，实现资金效益最大化。这也是集团管控的核心抓手。

3、推进合同管理：之前有大额合同审批制度，但下属单位经常滞后上报，甚至有不报的情况。上了合同管理系统后，就能实时掌握下属公司的经营动态；更关键的是能形成管控闭环：未经审批的合同，资金系统直接限制支付，从源头规避风险。

4、完善客商管理：核心是两个作用：一是风险管控，通过系统对客商分级，A级客商可以授信，B级客商只能现货现款，系统直接控制，避免坏账风险；二是降本增效，把客商管理和资金系统打通，推进集中采购。比如指定几家战略供应商，下属单位只能从这几家采购，其他供应商采购的话资金系统不支付。这样既能提高集团的议价能力，还能降低舞弊风险。

5、上线预算管理：和总账系统联动，超预算的支出直接没法生成凭证（这是初级阶段，进阶是和供应链系统结合，管控更精准）。通过预算把支出关把住，避免资金浪费。

6、打通人力资源管理：把人力系统和总账、预算、资金系统对接，下属单位员工的调动、升降、入职离职，必须经过上级审批；未经审批的，工资系统直接没法发放。这样就能把人力资源管控落到实处。

四、用好人，用对人

信息化说起来容易，做起来难。大家的工作习惯一旦固化，改起来就特别费劲，实施时阻力会很大。所以“用人”是关键，要搭建三层团队：

上层要有懂行、懂管理的领导坐镇，把握方向、协调资源；中间要有执行力强的中层牵头落地，推动各部门配合；下层要有一批熟悉业务的管理员，及时反馈使用中的问题和改进建议。

这里特别要提一句：软件商的实施人员也很重要！现在用友、金蝶这些国内大厂商，普遍存在人员流失快的问题，很难找到既懂技术又懂管理的资深实施人员。但一个好的实施人员，能帮你规避很多坑，比如结合行业经验优化流程、提前预判系统对接问题，对项目成败影响极大。所以选软件时，除了看产品，也要重点考察实施团队的稳定性和专业度。

五、做好个性化开发

做信息化，大概率会遇到一个问题：标准化软件功能满足不了企业的个性化需求。但完全定制开发又不现实。成本高、周期长、风险大，万一开发商能力不行，做出来的产品还不如标准化软件。

所以“适度个性化开发”是最优解：结合企业实际需求，在标准化平台的基础上做定制。这里要注意两个原则：一是必须符合内控要求，不能为了方便就破坏管控逻辑；二是要符合系统架构要求，不能随意开发，避免后续系统升级、维护出问题。比如我们之前为了适配集团多层级审批需求，在采购模块加了“子公司初审-集团复审”的个性化节点，既满足了管控需求，也没破坏系统原有的核心架构。

六、推进业财一体化，做好风险控制

很多信息化项目失败，都栽在了“业财一体化”上。所谓业财一体化，核心是“信息一体化”。业务信息和财务信息要互联互通、自动流转。毕竟财务信息源于业务信息，脱离业务的财务就是无本之木；而业务信息只有转化成财务语言，管理层才能看懂、才能用来做决策。

相信很多企业都存在业务信息和财务信息不一致的问题：要么是信息传递不及时，要么是管理不到位。差距小还好，差距大了不仅会影响信息披露的真实性，还会误导管理层决策，引发经营风险。

真正的业财一体化，是让业务信息能无障碍自动转化为财务信息，中间没有人为干预。这也是内控的基本要求。要实现这一点，需要财务部门和业务部门一起推进流程的标准化、规范化、信息化，本质上是一次“流程再造”。

这里有个核心矛盾：业务人员希望流程越灵活越好、自由度越高越好，而财务人员希望流程规范、按规矩来。怎么平衡？全靠实施人员的智慧。既要懂业务，知道哪里可以灵活调整，也要懂管理，知道哪里是管控红线，还要有强沟通能力，协调双方达成共识。

七、到底是以财务为核心，还是以业务为核心？

这是个没有标准答案的问题。站在财务人的角度，我当然希望以财务为核心，后续工作会很顺畅；而且国内大多数软件厂商的产品，都是从财务角度出发的。毕竟很多企业的信息化都是从财务软件起步的，有了财务基础再推其他模块，阻力会小很多。

但必须承认，企业的核心永远是业务。如果业务需求得不到满足，不仅实施阻力大，还可能影响正常经营管理，就得不偿失了。

我的建议是：看企业实际情况来定。多元化集团优先以财务为核心，能最大限度发挥集中管控的作用；如果是产品单一的单体公司，可以先从供应链入手，优先满足业务需求。毕竟业务是根基，业务顺畅了，财务才能更好地发挥作用。

这里再提一句：信息化对财务人来说是个绝佳的成长机会。建议大家主动参与、推动信息化进程，通过这个过程熟悉全企业的管理流程，积累管理经验，最终提升自己的核心竞争力。

上面聊的是财务主导视角的信息化思路，下面再从项目落地和客户应用的角度，补充两个大家最关心的问题：怎么选管理信息系统？企业不同阶段的信息化，该做哪些规划、达成什么目标？

八、首先是系统究竟该怎么选？

企业是不断发展的，不同阶段的信息化需求肯定不一样。所以选系统的核心原则是：一定要选平台化的软件，能灵活适配企业不同阶段的需求变化。它不只是一套软件，更应该是一套契合企业生态发展的先进管理模式。

从战略层面看，选一体化平台绝对符合企业总体规划：

稳定：一体化设计能减少不同系统间的集成开发、信息交互成本，降低系统升级和维护难度，保障系统稳定和数据安全；
高效：系统间业务无缝衔接，数据天然共享，操作界面统一友好，员工只要一个入口登录，就能完成全业务流程操作和数据分析，不用在多个系统间切换；
成本：信息化的成本主要在开发和实施沟通上。多套系统会增加接口开发成本，还会提高多系统实施的协调、沟通成本，一体化平台能把这些成本都降下来。

九、在项目启动前，要有针对性的对甲方团队的项目经理培训

项目还没正式启动，先做好甲方团队的培训和需求梳理，后续推进才会顺。具体要做三件事：

1、请专业老师给甲方项目团队做信息化知识点培训，帮大家建立基础认知，避免后续沟通有壁垒；

2、在前期各部门调研的基础上，项目顾问引导企业团队梳理、归纳现有问题，再教大家用信息化管理流程去规范、解决这些问题，把企业的实际问题转化为可执行的管理业务模型；

3、项目顾问和企业团队一起制定详细的需求、目标和系统业务蓝图，明确每个节点的任务、责任人、时间节点。建议用系统里的“项目进度”功能跟踪监控，确保项目按计划推进。

来源：织信

十、每个阶段达成什么样的目标？

企业信息化不是一蹴而就的，要分阶段推进，每个阶段有明确的目标，一步一个脚印打牢基础。

第一阶段：全流程贯通（信息化基础）

这个阶段的核心目标是：全面实施ERP，优化规范购、销、存、产、财全业务流程，实现产品价值化、数据信息一体化。具体要落地这4块内容：

1、OA办公：通过信息推送、通知提醒、风险预警等功能，最大限度调动人的积极性，实现信息共享、分散决策、智能监控。比如重要审批自动推送，逾期未处理自动预警，提高办公效率；

2、财务模块：覆盖总账、固定资产、现金银行、应收应付、成本核算、预算管理，再加上财务管理需要的数据分析功能，把财务基础打牢；

3、供应链全流程闭环：包括客户管理、销售管理、供应商管理、采购管理、仓库管理，再配套完善基础资料和统计报表，确保供应链各环节信息顺畅；

4、生产计划：梳理产品BOM和工艺数据，实现物料需求运算自动化，落地生产订单、外协订单、质量管理等功能，再加上生产质量统计分析。这是迈向智能工厂的基础，基础打不牢，后续数字化、智能化都是空谈。

第二阶段：物流数字化（效率提升）

这个阶段的核心是通过技术手段实现物流环节的数字化、高效化，具体落地3个方向：

1、操作电子化：引入条形码、二维码、RFID等技术，实现物料管理和业务过程的电子化操作。比如收货、上架、备料、入库全流程用二维码管理，员工用PDA扫码操作，既能减少错误，又能确保客户订单如期交付，提高客户满意度；系统还能自动记录物料批次、生产日期、入库日期，进出库时按FIFO（先进先出）或指定批次推荐位置，提升效率、降低成本；

2、管理可视化：用数据分析工具和智能显示设备（比如电子看板），实现企业运营绩效指标的实时分析和可视化展示。比如库存周转率、订单交付率，管理层一眼就能看清；

3、办公移动化：通过移动APP实现PDA移动扫描，员工用手机就能处理工作审批、查询报表、沟通消息，不用再局限于电脑前，提升工作灵活性。

提醒一句：这一阶段的内容都属于ERP范畴，核心是通过提升工厂效率和生产力，帮企业节省时间、降低成本。

第三阶段：制造数字化（精益生产）

这个阶段需要引入MES（制造执行系统），让工厂从“日清日毕”的模式升级为“实时管控”的模式，核心是让数字成为生产要素，融入生产全过程，实现精益生产。

精益生产的核心是“减少浪费、创造价值”：从产品设计到投产，从订单接收至送货，梳理全流程价值流，让各环节信息透明，这样才能及时发现浪费、快速反馈问题、转化价值。要实现这一点，需要围绕“人、机、料、法、环、测”六大生产要素，搭建数字化车间，具体可以落地这些功能：

1、车间计划派工数字化：在工位设置工位机（内置扫描头，采用有线网络保障稳定性），员工扫码就能自动加载设备、模具、加工工艺、生产周期、开始/结束时间等信息，快速完成计划派工，不用再靠人工传递单据；

2、数字工位应用：解决生产环节沟通效率低的问题。工位机可以实时接收计划作战室的指令，包括生产计划、技术标准、质量要求、设备状态、材料库存等信息；员工也能通过工位机反馈生产数据，比如设备状态、安灯呼叫、上料追溯、缺陷登记、质量点检、产出报工等；系统还能自动生成生产日报，班组、机台、合格数、工时、良品率等信息一目了然，为后续计算设备OEE（综合效率）提供数据支撑；

3、Andon呼叫系统落地：这是生产异常的“快速响应通道”。比如生产过程中出现设备故障、物料短缺，员工按一下工位的呼叫按钮，系统就会自动把预警信息推送给相关责任人（比如设备维修员、物料员），同时电子看板会显示异常位置和类型，确保问题快速解决，减少生产停滞时间；

4、QMS质量管理数字化：把质量检验流程搬到线上，从原材料入库检验、生产过程检验到成品出库检验，所有检验数据实时录入系统，形成质量追溯链；一旦发现不合格品，系统自动锁定相关批次，避免流入下一道工序，同时触发整改流程，实现质量闭环管控；

5、模具管理数字化：模具的信息、库位、上模/下模操作都用PDA扫码记录；在模具库区架设电子看板，实时推送模具状态、工作量、保养计划、剩余寿命等信息，提醒工艺人员及时维护，避免模具故障影响生产；

6、设备管理数字化：车间现场架设电子看板，实时监控设备运行状态、操作工信息、定额周期、实际周期、任务单进度、产出数量等数据；系统对这些数据进行分析，计算设备综合效率（OEE），为企业设备升级、生产规划提供客观的决策依据。

第四阶段：物联网＆智能化＆平台化（终极目标）

这是企业信息化的最高阶段，核心是打通“物理世界”和“数字世界”，实现全链路智能决策。具体要落地3个核心方向：

1、全面物联网（IoT）接入：把车间的设备、物料、工具、工装等全部接入物联网，实现实时数据采集和互联互通。比如设备的温度、压力、转速等运行参数实时上传系统，物料的位置、状态实时追踪，不用再靠人工记录，数据准确率和实时性大幅提升；

2、智能化应用落地：基于大数据和AI技术，实现生产过程的智能优化。比如通过分析生产数据，智能调整生产排程，避免产能浪费；通过设备运行数据预测故障，实现 predictive maintenance（预测性维护），减少非计划停机；甚至可以引入数字孪生技术，搭建虚拟工厂，模拟生产过程，优化生产方案；

3、平台化整合：搭建企业级工业互联网平台，整合ERP、MES、OA、HR等所有系统的数据，形成统一的数据中台和业务中台。各部门、各业务环节的数据互联互通，管理层可以通过平台实现全企业的智能决策。比如根据市场需求变化，智能调整生产计划和采购计划；根据客户反馈，快速优化产品设计和生产工艺。

到这个阶段，企业才算真正实现了“数字化转型”，数字成为核心生产力，支撑企业持续高质量发展。