【客户行业】通信行业
【问题类型】提高人效比
【客户背景】
某大型通信公司是集设计、生产、运营、维护、销售于一体的综合信息服务商，旨在向客户提供综合的信息化解决方案和专业化的通信服务。该公司已积累了较为丰富和领先的行业经验，随着技术的发展，公司还不断拓展新的业务领域，如云计算、人工智能、物联网等，业务规模逐年扩大。
随着公司规模的不断扩大和业务领域的深入拓展，上级对该公司的期望日益提高，明确提出了向大客户转型的战略目标，并指引公司走向市场化经营的道路。过去，公司注重以散客为主的市场，随着战略转型，客户目标和产品侧重点随之变化，转向以大客户为主的市场，开始注重高新技术产品、信息系统类产品等。在迈向这一新阶段的过程中，战略转型对公司人力资源的需求不断升级。然而，公司领导发现，目前的人力资源部门仍在沿用传统的职能模式，仅负责招聘、员工入职离职、薪酬发放等基础工作，未能有效支撑战略转型的需要。面对这种情况，公司内部倍感困惑与苦恼。经高层领导多次深入讨论与慎重权衡，公司最终决定邀请专业的第三方机构——华恒智信，从人力资源角度出发，为公司提供具体建议，帮助公司更好地适应战略转型发展的需要，推动公司迈向新的高峰。
【问题分析】
项目组经过深入调研发现，该公司的人力资源管理现状与公司的整体战略存在显著的不匹配现象。这种不匹配不仅暴露了公司人力资源管理基础的薄弱，更凸显了人力资源部门在面对战略转型时的迷茫与无措，不清楚应从何处入手以推动人力资源管理与战略的深度融合。
这种不匹配可能引发诸多问题，例如员工的能力和潜力可能无法得到充分发挥，制约公司的整体发展；员工对公司未来的发展方向较为迷茫，不清楚自己的工作如何与战略目标相联系，可能感到工作缺乏意义和价值，从而导致士气低落和人才流失等。
【华恒智信解决方案】
通过对该公司管理现状的分析，针对该公司所存在的问题，华恒智信顾问专家团队从人力资源角度出发，为该公司提出以下建议：
一、在组织方面：建立符合大客户服务要求的高效组织运作模式
随着战略转型的深入，该公司的客户群体已从零散个体户转变为大型企业和集团，这对公司的组织形式提出了更高要求，必须摒弃过去效率偏低的运作模式，建立高效协作的组织体系。为此，华恒智信从多个方面提出了具体建议。
建议公司对组织结构进行优化，使其更加扁平化、灵活和快速响应。通过减少管理层级、加强跨部门协作和沟通，提高决策效率和执行力，确保公司能够迅速适应市场变化和客户需求。
岗位设置方面，建议公司根据战略转型需要重新评估和调整各岗位的职责和要求，通过明确岗位职责、优化人员配置和提升员工能力，确保每个岗位都能为公司的战略目标贡献力量。
分授权体系方面，建议公司建立健全的分授权机制，明确各级管理层的权限和责任，确保权力下放与风险控制之间的平衡。对于重大事项和项目，应由各部门进行审议、由总经理直接管辖，确保高层领导的密切关注和有效管理；对于较小的日常事务或项目，则由项目部门自行管理，减少层级和冗余，提高决策效率。通过合理的分授权，激发员工的主动性和创造性。
此外，管控模式优化也至关重要。公司需采用更加灵活高效的管控模式，如项目管理、目标管理等，确保在执行战略时保持高度的协同和一致性，同时加强过程监控和结果评估。在横向部门间建立分层分类的横向协作机制——对于重要事项，通过会议、汇报等方式沟通协商；对于日常工作，通过共享文件、在线协作平台等方式交流合作；对于临时工作，采用紧急会商、临时小组等方式快速解决问题，推动整体工作顺利开展。
二、在人才队伍方面：明确战略转型后的核心人才能力素质模型
随着战略转型的深入，人才队伍建设成为关键。转型前，公司主要激励对象集中在销售员身上，因为当时的客户群体以零散个体户为主。但随着转型推进，客户群体已转变为大型企业和集团，人才队伍的重心也需要相应调整。为明确战略转型后的核心人才，项目组从以下几个方面提出了具体建议：
重新定位人才队伍。公司需明确在战略转型背景下，哪些岗位和职能将成为核心。例如，大型客户经理和产品经理等角色将变得尤为重要，他们将成为公司与客户之间的桥梁，负责建立和维护与大型企业和集团的战略合作关系。
制定详细的人才画像。建议公司明确核心人才的特征和要求，包括技能、经验、能力和优劣势等，使招聘和选拔人才时能更加精准地找到符合战略转型需求的人选。
构建人才胜任模型、优化任职资格。建议公司根据战略转型要求建立相应的人才胜任模型，对核心人才的任职资格体系进行修订和优化，确保各岗位所需的核心能力和关键技能明确，使员工具备与战略转型相匹配的任职资格，为长远发展提供坚实的人才保障。
三、在政策机制方面：根据战略转型做好绩效考核、薪酬及培训等配套管理机制改革
为适应战略转型需求，项目组明确提出了对配套管理机制进行优化改革的建议，主要涉及考核、激励和培训等方面。
在考核方面，建议对客户经理和产品经理等核心人才引入更贴合战略转型需求的考核指标，不仅关注传统销售业绩，还注重大客户合作的关键环节，如拜访客户次数、客户成交率及客户回款时间等，更准确地评估核心人才在转型过程中的表现和贡献。
在激励方面，强调激励对象需随战略转型而调整。传统激励主要侧重于销售人员，但随着转型推进，客户经理和产品经理等角色变得尤为重要，激励对象应转向这些能够直接推动大客户合作的核心人才，通过调整激励策略，更好地激发核心人才的积极性和创造力。
在培训方面，建议根据战略转型需求，对客户经理和产品经理等核心人才进行有针对性的培训，不仅涵盖产品知识和销售技巧，还注重客户关系管理、项目谈判等大客户合作能力提升，帮助核心人才快速适应新的战略方向，提升专业能力。
四、在文化氛围方面：打造以创新、客户为导向的文化氛围
随着战略转型推进，组织内部的文化氛围也需相应调整。过去公司内部可能更侧重于安逸和人情化的国企文化，但随着转型深入，必须打造以创新和以客户为导向的新型文化氛围。
公司需确立创新作为组织发展的核心驱动力，鼓励员工勇于尝试、敢于创新，不断挑战传统观念和做法，通过内部宣传、培训和激励机制，使创新成为每个员工的自觉行为。
强化客户导向的经营理念，树立以客户为中心的经营理念，将客户的需求和满意度作为衡量工作成果的重要标准，通过加强与客户的沟通和互动，深入了解客户需求，不断优化产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。
【华恒智信总结】
此次项目中，随着该公司的不断发展，提出了新的战略转型目标，公司为了实现目标，希望以人力资源为抓手，支持战略发展，但是由于公司人力资源管理基础比较薄弱，所以不清楚应该如何做出改变，如何支持战略支撑。对此，华恒智信项目组分别从组织、人才队伍、政策机制、文化氛围四个角度出发，帮助公司提出人力资源管理建议，实现公司稳健而可持续的发展。
北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作分析、管理诊断方面的难题，多次获得客户的高度认可。
