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前言
Charter不是一份文档
Charter是怎么做出来的？
谁来做Charter？
Charter通过以后呢？
三个你可以带走的原则
作者简介
前言
如果你做过产品，大概率见过下面这样的场景：
团队花了两三个月讨论方案，好不容易立项了。
大家开始兴致勃勃投入开发，半年后产品也顺利做了出来，结果市场根本不买账。
回头复盘的时候才发现，立项时那些「我们认为」的假设，几乎没有一条被验证过。
「以为客户需要这个功能」「以为竞争对手没那么快」「以为成本能控得住」，全都是自以为了。
问题出在了，你把一个还没被验证的想法，直接变成了一个要投入真金白银的项目。
而Charter，就是要在这一刻拦住你。
图1：Charter 的 4W+2H 核心框架
六个问题环绕一个中心，回答「这个产品该不该做」
Charter不是一份文档
Charter，全称叫「产品任务书」，也有人叫它「产品商业计划书」或「立项书」。
在IPD体系里，Charter是产品规划过程的最终交付物。
它的核心任务只有一个：回答这个产品值不值得投入。
它不是一份文档，是一次投资决策。
你会发现，4W+2H这六个问题没有一个是关于「产品怎么做出来」的。
它们全部指向同一个方向：这个产品该不该做。
这就是Charter和一般项目计划的本质区别。
项目计划回答的是「怎么把产品做出来」，Charter回答的是「为什么要做这个产品」。
做之前先问值不值得，在产品开发里，最难的不是做产品，是决定做什么产品。
Charter是怎么做出来的？
Charter不是一个人坐在办公室里想出来的，它有一套完整的开发流程：
CDP，全称是 Charter Development Process，任务书开发流程。
CDP的核心逻辑很简单：
从路标规划里拿到一个产品构想，然后经过五个阶段，逐步把这个构想变成一份经得起推敲的商业计划。
第一步，立项准备。
在正式启动Charter开发之前，需要先向IPMT（集成组合管理团队）申请立项。
你要讲清楚：
目标客户是谁、客户的关键挑战是什么、主要竞争对手是谁、解决方案的构想是什么、能给客户带来什么价值、核心竞争力在哪。
简单来说，就是「我有一个想法，我觉得值得认真看一下」。
IPMT通过以后，成立CDT（Charter开发团队），正式开始Charter开发。
第二步，市场分析。
这是Charter开发中最关键的一步。
CDT拿着产品构想，跟潜在客户反复交流，验证这个构想到底靠不靠谱。
具体做什么呢？
客户互动——跟重要的、典型的客户反复沟通，确认你理解的问题是不是他们真正的问题；
竞争分析——拆解竞争对手的产品，分析他们的战略控制点，预测他们下一步会怎么走；
行业技术分析——看看技术趋势往哪走，有没有新的机会或威胁。
这一步回答的核心问题是 Why：这个市场机会是真的吗？
第三步，产品定义。
市场分析告诉你「有机会」，产品定义要告诉你「这个机会长什么样」。
CDT归纳总结产品的关键特性，形成产品包需求——不是单个功能的列表，而是描述「什么样的产品才能满足客户需求、帮客户实现商业价值」。
这一步回答的核心问题是 What。
第四步，执行策略。
知道要做什么产品之后，接下来的问题是怎么做。
需要多少资源？多少时间？团队怎么搭？制造策略是什么？采购策略是什么？怎么卖？怎么服务？
还有最重要的一项：
财务分析——预计能卖多少台、赚多少钱、毛利率多少、盈亏平衡点在哪。
这一步回答 How / How Much / When / Who。
第五步，任务书移交。
CDT把Charter提交给IPMT评审，IPMT用投票方式决策：
继续（Go）——项目批准，进入下一阶段；
重新定位（Redirect）——换一个方向再想想；
终止（No Go）——项目有序终止，释放资源。
IPMT手里一直握着一把刀，随时可以砍项目。
保护公司不把资源浪费在不值得的项目上。
图2：CDP 五步流程——每个阶段回答不同的问题，逐步收敛不确定性
谁来做Charter？
Charter是由一个跨功能部门的团队CDT共同开发的。
CDT对产品的市场竞争力负责。
这个团队有多大？
来看一下CDT的核心成员清单：
项目经理、产品管理负责人、营销代表、商业模式代表、研发代表、技术服务代表、供应链代表、合作代表、需求工程师、市场代表、财务代表、配置经理、质量保证专员。
十几个人，覆盖了从市场到研发到制造到采购到财务的每一个关键环节。
为什么要这么多人？
因为Charter要回答的问题太多了，没有一个人能同时回答4W+2H涉及所有问题。
而且每个人从自己的专业视角看问题，能提前发现单一视角看不到的盲区。
制造代表在概念阶段就会提出可制造性方面的需求；
采购代表会提前锁定长货期的关键物料；
技术支持代表会提出可服务性方面的需求。
这些问题如果在开发后期才发现，代价是巨大的。
但如果你在Charter阶段就坐下来一起讨论，成本几乎为零。
跨部门团队真正的价值——不是「人多力量大」，是「问题发现得早，解决成本就低」。
图3：CDT 跨部门团队——以项目经理为中心
各功能领域代表辐射式协作
Charter通过以后呢？
Charter只是一个开始，接下来进入的是IPD管道的第一站：
概念阶段，目标是对产品机会做快速评估。
概念阶段关注是做什么（What），而不是怎么做（How）。
市场需求是什么、内部需求是什么、设计需求是什么，先把这些问题搞清楚。
至于怎么实现，那是后面的事。
概念阶段结束的时候，要做一次关键评审，概念决策评审，也就是CDCP。
PDT把初步的商业计划、产品包需求和产品概念，拿到IPMT面前接受评审。
通过了，进入计划阶段。
没通过，项目关闭。
你有了一个想法，先写一份Charter证明它值得做。
然后进入概念阶段快速验证，验证通过了，再投入更多资源做详细计划。
每一步都在问同一个问题：「下一步还值得继续投入吗？」
图4：Charter → 概念阶段 → CDCP 决策链路
三个分支：前进、重新定位、终止
三个你可以带走的原则
Charter这套方法论，不一定要在完整的IPD体系里才能用。
你可以从三个原则开始。
第一，把立项当成一次投资决策。
不要问「这个产品能不能做出来」，先问「这个产品值不值得做」。
「能不能做出来」只关注技术可行性，「值不值得做」要同时看市场、竞争、成本、收益、风险。
你不需要一份完整的Charter，但你可以用4W+2H框架问自己六个问题。
把这六个问题认真想一遍，大概率能帮你避免做了没人要的产品。
第二，让跨部门的人早一点坐下来。
你不需要一个十几人的CDT，但如果你的团队里有不同职能的人，哪怕只是两个人的创业团队，在做重要决定之前，各自从自己的视角审视一遍。
研发从技术可行性看，市场从客户需求看，财务从成本收益看。
一个人看问题的盲区，往往是两个人聊出来的。
第三，给每一步设置一个「刹车点」。
Charter开发最厉害的设计，不是那些模板和表格，是它每一步都可能被叫停。
立项评审可以叫停，市场分析后可以叫停，产品定义后可以叫停，最终决策评审也可以叫停。
你不需要这么多评审点，但你可以给自己设一个规则：
每个关键决策之前，停下来问一句：
「基于我现在知道的信息，我还愿意继续投入吗？」
图5：三个可带走的原则——不需要完整的IPD体系，从这三个原则开始
最后，回到开头那个场景。
不要直接说「开始做」，而是先坐下来，认真想了一遍4W+2H。
你发现某个假设站不住脚，调整了方向，或者干脆放弃了这个想法。
最后省下的不止是时间，还有团队的精力、信心，以及对产品的热情。
这，就是Charter真正的价值。
作者简介
卫朋，《硬件产品经理》作者，实战派产品及流程专家，人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者，阿里云开发者社区专家博主。
