阅读本文你将收获：
1、为什么以全栈为方向提升研发效能？
2、为啥要建立轻量级团队框架
3、技术栈的决策要点
4、研发团队的关键效能指标
5、一些延伸思考
一开始, 我们把 Dell EMC 的高级主管软件工程师, 也就是架构师管俊老师给邀请过来了, 让他跟我们一块儿分享研发高效能全栈式团队的建设策略, 下面展现的是文字版干货回顾。
为什么以全栈为方向提升研发效能？
成本问题
以下是一系列图片, 这些图片展示的是成本等主要指标随着版本的变化情况, 其中横轴所代表的是产品版本。
最初的那张图所展示的, 是团队规模跟随版本迭代而产生的变化情况。由于公司业务出现扩张的态势, 产品为了能够维持在市场当中的领先位置, 就需要有更多的人员投入到产品以及产品线的工作当中去, 这样一来, 团队规模便会变得越来越大, 并且呈现出并非线性的增长态势。
第二张图展示的是成本跟着版本而产生的变化, 成本这种说法是比较宽泛的, 这其中涵盖了经济成本、时间成本、沟通成本等种种方面, 并且同样展现出非线性的增长态势。
产品代码规模随版本变化呈现于第三张图, 随着版本不断迭代, 代码规模增速渐渐下降, 很有可能出现这样的状况, 即投入的人力变成原来三到五倍, 然而代码产出仅能增加一点五倍。
产出效率同样呈大幅度、非线性的下降趋势。
从上面那些图片当中我们能够看到, 要是交流沟通不是足够清楚顺畅的话, 那么就会致使出现大量的返工情况以及内耗现象, 进而损害到交付的效率, 还会对资源有所浪费。并且随着版本不断地进行迭代, 这些负面的影响将会呈现出加速放大的态势。
我们全都怀有这样的期望, 那就是交付的速度能够更快, 成本可以更低, 并且能够完成更多的任务。要去达成这一状况, 唯一可行的途径是将事情做得更为出色、更为准确无误。
从 原始问题展开去
就是这张图片所展示呈现的那种, 属于典型生命周期范畴的, 它覆盖包含了编码、构建、测试、发布、部署、运维以及获取反馈等诸多不同环节的一个闭环流程过程。然而呢, 这个软件研发生命周期并不是独一家特有的那种情况, 而是经过很长时间以来, 大多数软件系统产品所共同走过的那种演变路途路径旅程。
运用理念去看待软件的生产周期, 会更侧重各环节相互间的联结。所要处理的原本性问题是开发（追求变化）与运维（追求稳固）之间的巨大差距, 而解决办法是每个环节都采用更优良的方式去开展, 使研发流程毫不阻碍地顺畅运行起来。
下面来进行总结, 就个人而言, 对于……有着这样一种简洁的定义, 即在每一环节当中, 尽可能去接纳更为优良的实践。
往全栈式团队前进
近些年来, 我们时常听闻, 亚马逊CEO贝佐斯所提出的“两个披萨原则”, 也就是将项目团队的规模, 控制在两个披萨能够喂饱的人数范围以下, 这种做法对于高效地达成共识, 进而形成决策, 是具备一定益处的。
与此同时, 产品交付会关联到好多不同的职能, 其中涵盖了开发, 还有测试, 以及运维, 另外有专职, 再有项目经理, 甚至包括产品负责人等等。
最近几年, 因受到微服务思想潮流的影响, 在进行组织结构设计期间, 我们会依照康威定律, 去构建职能完备的小型团队, 让这些小型团队承担微服务从开始到结束的交付工作。这种设计具备的益处, 其一, 是小型团队会对其所负责的微服务怀有充足的责任, 防止出现互相推诿的情况；其二, 是能够降低因跨团队沟通而产生的成本。
存在着这样两种构建思路, 针对这样的小型团队, 其一，是在小团队里嵌入尽可能多的各种角色；其二, 是把团队的开发者培育成全栈工程师。
这里我们所定义的那个被称作『全栈』的概念, 并非是那种能够在前端与后端之间自由切换、对多种语言都颇为熟悉的情况, 而是意味着要知晓测试、运维等多个不同的环节, 甚至还能够超脱出来去承担Scrum相关的工作, 面向业务方, 甚至是甲方所赋予的角色。
虽说因业务与技术方面的复杂程度, 第二个构建思路不一定能够全然达成, 然而却是值得予以思索的方向。就团队发展来讲, 成员身为全栈工程师, 拥有更为多样的能力, 那个团队便会拥有更为广阔的空间用以促使各类研发活动朝前推移, 成为更具自主性、更富有成长潜力的团队。
之前提到了于团队能力方面进行加法操作, 接下来要阐述的是, 针对流程、技术栈以及度量开展减法行动, 以此保证“轻量级”。
为什么要建立轻量级团队框架
敏捷开发流程：从最轻量开始
随着团队规模不断扩大, 可采取先从没有到有, 接着逐步迭代优化的办法去构建敏捷流程。以我的经验来看, scrum模式相较于看板这种长迭代模式, 会更适合研发团队, 因为前者会对交付中间产物进行定期检查, 能尽早将风险暴露出来, 还能保障团队的积极性。
这里呈现的属于一个典型的迭代周期示意, 它涵盖了迭代规划阶段, 包含日常冲刺阶段, 以及存在相关方的部分, 还有终期回顾阶段。
当下, 我们团队所采用的, 是最轻量的敏捷模式, 它是以两周作为一个迭代周期的。以下有几个关键点, 可供大家去参考。
于开发活动期间, 同样是对开发者提出建议, 鼓励其选用最轻量级的框架, 针对业务场景实施分析, 进而给出业务描述, 同时还要给出验收标准, 以及做出技术分解等, 目的在于保障具有充足的信息, 于这个基础上, 且不会占用过多的时间。
常被遗忘的 Ops
下面这张图片更细致地呈现产品交付所包含的完整链条。
隶属于主打计划性的敏捷开发范畴的有, 产品的从设计起始, 历经开发阶段, 再到容量规划阶段, 接着投入测试而后发布, 最终还有监控设计；然而, 以突发性为主要特性的运维支持, 涵盖了容量规划, 问题根因剖析, 事故响应以及监控等方面。
我们可以留意到在好多方面两者存在相互重合的状况, 高效的运维借助于前期开发阶段的有效规划得以确保, 所以我们能够发现, 虽然运维支持常常被人们忽略, 不过它依旧应该是全栈型团队甚至全栈工程师工作范畴组成要素之中的一部分。
Ops 向 SRE 延伸
然而与此同时, 我们也目睹了这样一种趋向: 运维正朝着SRE进行拓展延伸。相较于传统的运维模式而言, SRE显然会朝着更前方迈出超越一步之遥的步伐, 不但关注服务究竟是否处于运行状态, 而且还对服务运行有着怎样的状况予以关切, 诸如与存在关联关系的服务之间的调用关系究竟为之带去了何种影响等等诸如此类的情况。这无疑就对SRE提出了需要对于业务以及开发拥有更为深入透彻之理解的要求。
运维体系自身极其庞大, 我们所践行的是, 先将可用的SRE框架予以引入, 进行适度的裁切, 再依据开发的投入为SRE构建自动化体系。在此情形下, 左侧是规则以及流程, 右侧是各类工具和实现。
技术栈的决策要点
在框架达成到位状态之后, 是需要去开展一些关于技术栈的决策行为的。在此处存在着几个属于我们的决策参考原则, 用来给大家进行参考。
团队的持续改进
若要达到持续改进的状态, 那团队首先得依据业务当下的状况, 挑选出关键少数的效能指标, 其次还要持续地度量这些指标, 也要合理有效地运用这些被度量的指标。
选取关键研发效能指标
我们使用的指标分为迭代、代码、交付级。
迭代级：反映敏捷过程
代码级：反映是否小步快跑
反映代码相关环节是不是足够快，编码实践是否优秀。
思码逸在这个层级上, 提供了度量, 该度量优于传统代码行数指标, 能排除空行、死代码等噪音, 可以更好地指导代码级的效能现状。
交付级：反映响应速度
涵盖故事平均开发的时长, 包含流水线平均运行的时长, 涉及bug平均修复的时长, 还有bug平均验证的时长。
指标的持续度量与合理使用
最先, 在效能度量的运用当中, 最为关键的是防止陷入内卷。指标并非是越高便越好, 人的能力都是存在边界的, 以自我内耗作为代价所获取的高指标是无法持续的。实际上, 对于敏捷团队来讲, 高效率与此同时能稳定有产出才会是最为理想的。
我们的做法是, 依据这些作出的判断, 持续丈量几个迭代, 借此形成研发效能的基线以及可信区间；于迭代回顾期间针对那些异常的点展开细化深入的分析, 并且依据分析得出的结果切实去落实改进。与此同时, 我们每隔半年便会对基线以及可信区间予以更新, 从而达成稳定的、能够预测的交付。
值得留意的是, 度量指标并非始终固定不变, 跟随研发团队关切重点的转变, 要定期对指标予以更新或者淘汰处理。
要是想合理地去使用度量, 那么呢, 我们得先构建起这样一种理念, 即, 所有的度量都是从团队这个角度出发的, 并非是为了去怪罪追究任何一个人, 而是为了能够让团队实现成长, 一旦察觉到存在问题, 那么这个问题是归类属于整个团队范畴之内的, 而且改进的责任同样也是整个团队所应承担的。
身为全栈型组织的时候, 我们要借助度量促使成员成长, 还要推动团队成长, 并且不是相互推诿, 以此来实现共同成长。
一些延伸思考
