华为 IPD 即集成产品开发（Integrated Product Development），是 1997 年华为耗资数十亿从 IBM 引入，后经本土化创新形成的核心研发管理体系，其核心是通过组织与流程革新将个人能力转化为组织能力，推动产品从 “技术成功” 走向 “商业成功”，以下是具体介绍：
- 引入背景与落地逻辑1997 年的华为正面临产品开发周期长、部门协作不畅、依赖个人能力等研发困境。任正非接触到 IBM 规范化的产品开发流程后，决心引入 IPD 推动管理革命。华为落地 IPD 遵循 “先僵化，再固化，后优化” 的底层逻辑，采用 “先试点，再逐步推广” 的手段。首个试点产品无线业务部大容量移动交换机 VMSC6.0 试运行 IPD 流程后，华为产品研发周期大幅缩短，后续该体系不断迭代，融入 “以客户为中心” 的基因，远超 IBM 原始框架。
- 核心架构与组织模式
- 关键组织：设立 PDT（产品开发团队）和 IPMT（集成组合管理团队）。PDT 采用 “强矩阵” 协作模式，经理拥有 “虚拟决策权”，可跨部门调配资源；IPMT 由高层组成，负责各阶段决策评审，把控项目战略与商业价值。此外，还有 LMT（生命周期管理团队）专门负责产品生命周期相关管理工作。
- 流程框架：包含市场管理、需求管理、IPD 主流程及相关支撑流程，明确产品开发分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段，每个阶段设置决策评审点（DCP）和技术评审点（TR），确保流程规范。
- 核心流程与决策机制华为 IPD 通过多轮决策评审把控项目风险，核心评审点贯穿全流程。概念阶段结束有概念决策评审点（CDCP），决定是否进入计划阶段；计划阶段尾声的计划决策评审点（PDCP），审批是否启动开发；开发与验证完成后的可获得性决策评审点（ADCP），判断产品能否上市；产品上市后的生命周期决策评审点（LDCP），决定产品继续运营、迭代或退市。这些评审均聚焦商业价值，避免资源浪费在无价值项目上。
- 显著特点与演进优化
- 市场导向鲜明：摒弃单纯技术驱动，将客户需求深度融入各开发环节，通过市场分析和客户反馈确保产品贴合市场。比如终端产品开发会围绕消费者对续航、性能等需求展开。
- 灵活性与场景适配：IPD 并非僵化流程，华为会按 “项目级 — 版本级 — 产品级 — 商业级” 推进敏捷演进。不同业务（如运营商设备、终端产品、云服务）可构建差异化流程，PDT 经理还能根据项目情况裁减、合并流程活动。
- 工具协同赋能：借助 IT 工具固化流程，实现从需求管理到产品退市全生命周期的流程支撑，同时结合大数据、AI 等技术，提前防控风险，提升研发效率。
- 实施成效该体系让华为产品研发周期缩短约 50%，大幅降低后期修改带来的成本损耗；结构化流程和多轮评审显著提升产品质量；跨部门协作与市场导向的模式，让华为产品持续贴合客户需求，支撑其在运营商、消费者、企业等多业务领域的全球扩张，成为华为从追赶到引领行业的关键研发管理支撑。
