《组织协同》是两位作者继《战略中心型组织》之后的又一部关于组织管理的著作，旨在寻求最佳战略管理机制来实现企业内部事业部间的协同，即如何将不同的业务有机的协同在一起，清除组织内部战略执行的障碍，创造跨部门的战略协同效应，从而为企业创造竞争优势。
那为什么“组织协同”是战略管理的重要机制，或必不可少呢？要想回答这个问题，就必须做一个企业战略与组织架构的历史性回顾，来弄清楚为什么战略管理必须创造组织协同机制的原因。
寻求最佳战略协同机制
随着商业的发展变迁，企业发展模式也在不断发展变化。第一次工业革命初期颇具代表性的企业组织形态就是亚当 . 斯密的图钉工厂，规模小、产品门类很窄，仅供应当地的客户。工厂结构也很简单：一位创业者，自兼老板；一位监工，再雇一些工人；老板负责订购原料、雇佣员工、支付薪酬、管理生产以及做市场、做管理、处理应收应付货款等各项事务。此时的组织管理不成体系也都系于老板个人，有点类似于今天的“个体户”形式。
第二次工业革命则经历了较为复杂的资本密集型行业的成长，如冶炼、化学品、石油、机械以及交通工具等。这些行业的领导企业对生产和配送开始巨额投资，也换来了可观的规模经济效应的回报。因此，这些企业也需要一个更为复杂、更为细致的组织机构来管理庞大的企业规模，从采购、制造、营销、配送及产品开发等方面的运作。于是诞生了集中型组织架构模式，其最主要的部门即生产部、销售部作为主要增值活动部门，财务部门则作为辅助部门承担重要职责。后来逐渐发展成为多事业部制的矩阵式组织架构模式。
这样100年左右的时间，原来许多类似亚当斯密这样结构简单、产品单一、小型规模的区域性制造公司，逐渐发展成为生产多元化、多职能、跨区域的大型企业。它们面临了当时来看两大类主要矛盾，对内面临组织内部高度复杂的运营环境所拖垮；对外面临市场环境挑战，即持续不断的为更广泛的客户群体提供具有吸引力的、创新的、物美价廉的产品。
而此时集中型组织在实施扩张和多元化的时候，也遇到了难题：部门之间的协调和衔接通常耗时耗财，非常低效。表现为缺乏信息共享、沟通困难、部门各自发展，对客户需求和新的市场机遇或威胁反应速度过慢，因而对企业发展不利。
在实践中，矩阵式组织架构被证实是一种难以管理的模式，因为这种组织本身就存在于横向与纵向之间高层管理者间的利益冲突，而且最终的责权划分在矩阵式组织中也不清晰。即便人们在组织架构上不断创新，却仍然找不到一种能够完全缓解专业化管理与一体化管理冲突的组织架构模式。
最后作者认为企业不应一昧的追寻最完美的组织架构，应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构，然后建立一整套个性化、能够逐层分解的战略地图和计分卡系统，使公司总部与其隶属的集中运作的职能单元和独立运作的产品及区域业务单元这样的组织架构模式符合企业战略的需要。
为什么平衡记分卡可以协同组织
平衡记分卡的四个维度提供了一种顺理成章的方法，来界定不同的贡献于战略协同企业的价值定位，即财务维度的协同效应、客户维度的协同效应、内部流程维度的协同效应和学习与成长维度的协同效应。
从两位作者的实践来看，战略地图和计分卡已经被证明是一个用来描述企业价值定位，并协同资源去创造更高价值的理想的管理机制，即企业如何提过多个业务单元在等级化架构内有效运作，而不是由每一个业务单元以自主的治理结构及财务资源独立经营来创造附加价值。事实也证明了独立运作的业务单元无法创造更高的价值。
组织协同包含哪些内容
此文章我将会从四个部分介绍组织协同的全部内容，包括战略管理总的流程、战略协调、组织协同（分为上下协同和横向协同）、协同流程化管理四个部分，在文章最后我还会就其中的关键点给出自己的建议和需要注意的地方，以方便大家使用时能够得心应手，不失准绳。
上面回答了组织协同是什么的相关内容，以及从历史文献角度回答了为什么创造组织协同是打造企业组织管理架构的利器，原因就在于计分卡解决了内部部门之间的协同发展问题。接下面来看看如何做的问题，即怎么做才能达到组织协同的成果呢？
01 战略管理流程
管理协同的最佳实践
战略执行靠的不是运气，而是持续关注的结果，通过融合领导力和管理流程来描述并评估战略，实现组织内部、外部机构与战略的协同，使员工通过外在的激励和有针对性的能力开发来形成与战略之间的协同，最后，将已有的管理流程、报告和回顾会议与战略的执行、监督和调整协同起来。如下图所示，战略协同由四个部分组成：战略协调、组织协同、人力资本协同以及计划和控制系统协同。
实现总体战略协同
整体战略协同的核心思想是管理系统必须以战略为中心。一旦战略被明确界定了，管理流程的所有组成部分就可以通过设计来实现协同。那么，整体战略协同的系统是如何有效运行的呢？下面这张图比较容易的展示出了各部分的衔接和运营。
02 战略协调
战略地图和计分卡的目的之一就是创造战略协同，所谓战略协调，指的是在战略执行的不同阶段中，实现行动的内部一致性。当内部业绩驱动系统保持一致性，并且与客户需求和财务结果实现了协同时，就达成了战略协调。具体表现为通过战略目标的逐层分解和指标值来实现各阶层或部门互相联系而协调。战略协调方面的内容具体可分为以下四项，实际上几乎的所有的战略管理都几乎囊括了这四个方面。下面来简要介绍。
财务协同
财务维度的协同效应，可以分为两种主要的方式。
一是控股公司模式。控股公司基本上由独立的实体或业务单元组成，这些业务单元之间仅仅通过财务方面的能力和管理就可以实现协同效应，通常，控股公司的各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群，采用不同的技术，执行着各自不同的战略。因此，应针对不同的下属企业突出不同的财务指标，更加有效地配置资源。如对于处在生命周期早期阶段的公司，将重点关注公司的销售和市场份额增长，而对于处在相对成熟阶段的公司，则会关注所产生的自由现金流量。
二是集团品牌与主题。有些高度多元化的集团的价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力，而不是靠外部的资本市场机制，则可以进行关键主题和信息的共享。可以强制确定一个框架，如哪些财务指标必须出现在计分卡上，同时在不同维度上加上一些共同的主题。
客户战略协同
客户层面的协同效应现实中也可以分为两种方式来实现。
一是通过共享客户创造来协同效应，即通过内部不同的业务单元向同一客户销售产品。总体上，凡是下属业务单元面向共同客户的集团有机会通过多种产品与服务提供具有特性的解决方案，以实现客户满意度和忠诚度。
二是通过统一客户价值定位创造协同效应。各个业务单元提出并始终提供统一的客户价值定位，从而创造价值。这样就可以保证客户得到同样的产品、服务和购买体验。
内部流程协同
内部流程层面的协同效应现实中也可以分为两种方式来实现。
一是通过共享流程和服务创造协同效应。企业创造价值最常用的方法是在各个事业部之间共享通用的流程和服务，所带来的价值来自于两个方面，一方面企业通过流程集中化获得规模效益；另一方面是从集中的资源中获得收益。共享的流程可以包括集中化管理、信息技术管理、业务流程中的知识经济等形式。
二是通过价值链协同来实现协同效应。这一点在实际中是非常显而易见的，如汽车制造商可以选择建立一个新的业务为客户提供贷款服务和汽车维修和服务等；其他制造商可以让消费者自己寻找服务站，也可以新建业务线，提供厂家培训过的机械师来维护客户等等。
学习与成长协同
利用无形资产层面的协同效应现实中也可以分为三种方式来实现。
一是领导力和组织开发。优秀的领导力和有支持力的文化很难量化，但却是成功执行战略的重要驱动因素，企业需要开发相应的关键流程来实现对战略的支持。
二是人力资本开发。企业可以通过改善所有事业部的人力资本开发来创造价值，即使在多个不同的行业经营的高度多元化企业，也能够也必须通过有效的管理内部劳动力市场而创造价值。
三是知识共享。所有的企业都可以从内部知识共享中获益。通过分享某些通用流程的信息，企业有更多的机会发现在跨业务单元迅速进行共享的最佳实践。如薪资体系、月度财务报告、招聘、年度员工绩效回顾、采购、供应商甄选和付款、交货、收款和计划安排等等。
03 组织协同
纵向协同
纵向协同，即上下协同，是指公司战略与下属事业部战略或业务单元和支持单元战略形成协同之势。计分卡工具起初的目的就是为了实现战略协调，一是从上之下的方式，以公司战略为中心分解至更多职能部门或事业部，二是从中层事业部或业务单元开始测试，再逐渐向上至董事会或股东层，即从下至上的模式。无论是哪一种，总体上都是为了实现上下协同。
那么，组织之间是如何通过战略地图和计分卡实现上下协同的呢？原因就在于职能部门的战略解码能力。如下图所示，红色方框中就是作战略分解的职能部门所在。
横向协同
横向协同则主要是指业务单元和支持单元的战略协同，也包括和外部客户、供应商，以及企业董事会、股东的协同。其中业务单元与支持单元的协同是企业组织协同的关键点，在这里主要研究这层关系。
那么如何实现横向的业务单元和支持单元的有效协同呢？书里并没有讲的很清楚，在此我给出我的答案，即回归到企业最基本的价值链上思考，去理解每个独特战略模式下的流程的作用及意义。因此就需要研究独特的企业价值链（如下图），与众不同的运营优势是什么；其分布在整个产业价值链上的关键布局又是什么，与产业价值链的关系是怎样的等等。这里需要注意的是，完整的产业价值链需要包括终端的消费者的那部分价值链。
在这里，我们以某些产业中的市场端战略为模板，说明怎样构建各业务单元与各支持单元之间的逻辑关系。这样的业务逻辑关系在很多行业都是关键的底层逻辑关系，如白酒、饮料、食品、餐饮等产业中反复出现。因为在这些产业中来自产业端变革的力量比较缓慢，因而市场端的战略通常是关键，因此与市场端有关的供应、研发、生产、销售和服务则是关键的业务单元，而辅助流程如人才、材料、物流、流程和制度等的作用类似于支持单元的意义。
04 协调流程化管理
创造协同：在规划中建立关键查验点
一个完整且有序的协同流程可以帮助企业通过整合达成协同。两位作者通过对计分卡的实践，整理出了八个协同的查验点。如果一个组织能够在所有八个查验点上完成协同，那么它所有的行动方案和行动都将直接影响公司的战略重点。
为什么需要查验点来管理并维持协同呢？原因就在于很多企业的业务部门和职能部门各自制定本部门的年度战略规划，通常是单独制定的，而且与公司战略没有紧密的连接，也不能反映如何通过各单元的合作达成协同效应。所以这些松散的、缺乏协调的管理流程正说明了为什么大多数企业在战略执行遇到巨大阻碍的原因。
管理和维持协同：查验点衡量指标和指标值
不能衡量就不能管理，计分卡的实践已经足以证明了衡量的重要性，所以需要指标值推进协调进行。如果希望对新的协调进行管理，就应该明确有关的衡量指标。企业可以集中所有的指标，根据指标的重要程度决定权重，找到有可能产生效应的协同点，从而整合成一个组织协同的指数。
需要加以注意的是，我们要区分过程性指标和结果性指标。两者有些许的不同，过程性指标如推进进程的指标，表示进度如何的指标；而结果性指标就是明确规定的要达成的结果的指标，如六西格玛质量水平、客户满意度等。在实践中需要统筹两种指标的推进程度。如果一个组织具有优异的协同流程，而且兼具了两种指标，那么组织的协同一定会出现优异的成绩。
协同流程化管理工具—罗盘图
如果将各个查验点填入协同图，即下图中的罗盘图：将八个查验点分到三个区域：公司层面、业务单元层面和职能层面，我们就能对协同的总体状况和主要问题有一个全面的了解。
当识别出关键查验点并设计出指标和目标值之后，就需要通过流程图，即罗盘图来实现协调流程的治理。图中蓝色区域表示已协同区域，红色则表示为未形成协同区域，即问题所在。
1、横向断联：支持单元弱
横向断联意味着，公司和业务单元的协同流程方面都有很强的执行力，但支持单元的实施力比较弱。问题的根源在于公司层面的连接较弱。公司没有强调要把战略重点落实到公司的支持部门，即查验点3。因此公司的支持部门也就没有把公司重点和各业务单元的支持部门进行沟通，即查验点8。结果就造成了各业务单元的支持部门不能及时响应业务单元的需求，无法支持业务单元的战略。
2、纵向断联（从上至下）：公司强，事业部弱
纵向上下断联，即说明公司在协同方面具有高度的领导力，而下属业务和职能单元的执行力却存在不足。公司的战略已经确定，并转化为企业价值定位，即查验点1。而且公司战略以已经得到了董事会的审阅和批准，即查验点2。公司的战略已经落实到职能部门，即查验点3，为这业务单元的支持部门提供了指导，即查验点8。公司也通过一系列工作将企业价值定位中的战略重点转化到业务单元，即查验点4。但各业务单元对此重视不足，执行力不够，即查验点5、6、7。显而易见，问题在于，业务单元层面的执行力不足，使得公司的很多收益都未能实现。
3、纵向断联（从下至上）：公司弱，事业部强
纵向下上断联，与上面的情况恰恰相反，在日常实践中是最常见的一种现象，是平衡记分卡绩效管理项目在下属业务单元先行实施时经常会出现的情况。业务单元内部的协同做的非常好，与客户之间、供应商之间、支持部门之间都建立了紧密的联系，即查验点5、6、7。当业务单元试图将其战略与它们所理解的公司战略进行结合时，由于缺乏来自公司总部的有力领导和指导。此外，它们还需要和其他业务单元的战略进行连接，并创造合力，即查验点4。因此，它们下属的支持单元也同样苦于得不到公司支持单元的战略指导。根本问题在于公司总部弱化对于战略的支持。
这样，通过识别战略管理流程中的关键点，并为此建立目标值和考核指标，最终以战略罗盘图这种简单的图形体现了协同状况，并且包含了企业所挑选的具体可操作的衡量指标，并在企业的月度、季度甚至是年度研讨会/经营分析会上复盘总结，用以监控公司协同流程的状况。
建立责任制
管理组织协同流程的最后一项内容是责任制。就像财务总监负责预算流程，人力资源副总负责员工绩效管理流程一样，也要有一位高层管理者负责协同流程的运行。没有专人负责，协同就不可能自己产生。
在实践中，作者总结出不同企业的三种不同做法，
一是专门设立一个职位——组织协调推进人，来帮助业务单元实施变革项目。
二是专门设立一个战略协同副总裁的职位，负责指导组织战略的执行。
三是比较通用的做法，即成立一个战略管理办公室，对战略执行进行全面综合的管理。办公室的人员往往就是平衡记分卡团队的人员，不仅要帮助企业对战略达成一致的共识，包括识别企业的合力，并推进组织实现合力；还要协助组织的各个层面开发和分解计分卡。
个人建议和总结
1、《组织协同》是在《战略中心型组织》的基础上深化的知识，在“中心型组织”中重点强调了上下结构与横向结构的关系，而且涉及的方面较之于前者少一些，一些关键的更重要的内容，比如董事会和股东的协同、外部客户和供应商的协同以及协同管理流程的内容、战略协同的总体框架等等都没有，因此此书的内容是更全面、更具体也更具有操作性的。
2、同样，组织协同是两位作者在计分卡实践过程中发现的问题，继而深入研究而得出的解决方案，就是战略管理的必要条件就是要实现组织协同，否则在战略执行时不可避免的形成各部门、各单元各自为战，组织部门墙随之而来，最终陷入企业内部熵增的境地。
3、此书仍然可以看作是初步的思想构成，之所以是初步，尽管书中的大致框架已经大体形成，但是仍然缺乏很多执行过程中的细节问题未披露，可能是两位作者书写的需要，无法言尽所有，也可能是还没有经实践检验。关于这一点，仍然待我辈们谨慎实践丰富之。
4、由于缺乏组织管理经验，产业研究不足，更没有大企业高管层管理经验，所以本人无法给出建设性的建议或结论，只能流于形式和浅表知足，对此深感抱歉，将来待我有了一些实践心得后，一定会再来更新。
至此，《组织协同》的内容已经整理完毕，我尽可能的将内容和盘托出，希望在座的各位读完之后感觉到有收获，就已经很满足。与各位共勉，勤而习之，刻意练习，共同进步。
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