【客户行业】电力能源行业、大型中央企业、工程咨询与总承包、基础设施建设
【问题类型】战略性人才盘点与梯队建设、领导力发展、组织能力转型与人才供应链构建、人才梯队建设
一、客户背景：世界级央企在新时代的战略转身与人才命题
某大型电力设计公司始建于新中国建设初期，现为国务院国资委直属特大型中央企业——中国电力建设集团（世界500强企业）旗下的核心成员。历经七十余载耕耘，公司已从单一的设计咨询机构，发展成为集勘察设计、咨询监理、环境评价、工程总承包于一体的全产业链、综合性电力工程服务商，稳居集团内部勘测设计企业第一方阵。
伴随国家能源战略转型与集团业务升级，公司的发展定位已从传统的“技术方案提供者”向“工程价值集成商”深刻转变。这一战略转型对组织能力提出了全新要求：亟需一大批能够驾驭复杂项目、精通市场经营、具备商业思维的综合型人才，驱动公司从设计图纸走向总承包战场。
面对迫在眉睫的人才需求，公司管理层果断决策：启动系统性的人才梯队建设工程，核心任务在于精准盘点现有人才，并引导其中具备潜质的骨干，从“技术专家”角色向“项目经理”或“市场先锋”角色成功转型。然而，“何为转型所需人才？”、“如何科学甄别与评价？”成为横亘在战略与执行之间的关键课题。为攻克这一专业性极强的组织发展难题，公司决定携手在人才战略与梯队建设领域享有盛誉的华恒智信咨询公司，共同开启本次人才梯队体系的构建项目。
二、现状问题及华恒智信分析：转型期人才管理的三重挑战
华恒智信项目组进驻后，通过多轮高层访谈、中层研讨及数据分析，对企业在人才转型过程中遇到的困境进行了系统诊断。华恒智信指出，问题并非缺乏人才，而在于缺乏一套将“战略需求”与“个体特质”精准链接的“翻译系统”与“操作机制”。具体表现为以下三重挑战：
1.标准缺失：人才画像模糊，导致“选拔失准”与“人才错配”
企业对于“谁能成功转型”仅有笼统的感性认知，缺乏清晰、统一、可衡量的标准体系。这导致选拔过程如同“盲选”：
选拔失准：部分在原技术岗位表现优异的员工被选中，但其能力结构与新岗位（如项目管理需强的沟通协调、成本风控能力）严重不匹配，转型后难以胜任，造成个人与组织的双重挫败。
人才埋没：另一些员工具备新岗位所需的潜质（如客户思维、大局观），但因在原有技术评价体系下不显山露水，无法进入决策视野，造成宝贵人才的隐性流失。
2.方法缺位：选拔依赖“熟人”与“感觉”，公平与科学性受疑
人才的识别与推荐高度依赖于直线领导的个人印象与接触范围。华恒智信发现，这种“相马”式选拔存在固有弊端：
视野局限：埋头苦干、不善于向上管理的实干型人才容易被忽视。
公平感缺失：过程缺乏透明度和客观依据，使员工对选拔的公正性产生质疑，严重挫伤了广大员工，特别是年轻骨干的积极性与进取心。
3.动力不足：员工安于“舒适区”，缺乏转型的勇气与路径
长期处于稳定、专业的技术环境，大部分员工对现有状态满意度高。面对充满不确定性的转型，普遍存在“转型恐惧”：
风险规避：担忧在新岗位上失败，不如坚守现有技术领域“安全”。
路径模糊：不清楚转型需要具体提升哪些能力，公司能提供何种支持，个人未来职业发展路径如何，因此主动寻求转型的内生动力不足。
三、华恒智信解决方案：构建“标准-方法-引导”三位一体人才梯队体系
基于以上诊断，华恒智信提出，构建有效的人才梯队，绝非简单的“挑人”，而是一项须将标准建立、科学评价与发展引导融为一体的系统工程。为此，项目组提供了以下三个维度的整合性解决方案：
（一）维度一：建立基于战略的“人才画像”与素质指标模型
华恒智信首先帮助企业将模糊的战略需求，转化为清晰的人才标准。
战略解码与行为访谈：通过对公司战略、未来业务场景（如EPC总承包）的分析，以及对绩优项目经理/市场人员的深度行为事件访谈（BEI），提炼成功关键要素。
构建差异化素质模型：摒弃“感觉式”罗列，通过科学的指标提取、归类与整合，建立了涵盖通用素质、领导力素质、专业转型素质三个层次的指标模型。该模型不仅体现了公司作为技术型企业的文化底色，更精准嵌入了向“经营型”、“管理型”转型的特定能力要求（如客户关系构建、项目全周期利润意识）。
明确人才选拔的“标尺”：由此，企业首次拥有了针对“技术向管理/市场转型”这一特定场景的、可观察、可评估的人才选拔标尺，使后续评价有据可依。
（二）维度二：设计“积分制”量化评价体系，实现科学精准甄别
为解决评价的主观性与复杂性难题，华恒智信创新性地引入了“人才积分制”评价法。
三维量化评价框架：
硬指标：学历、职称、关键项目经历、技术成果等可验证的客观条件。
动态指标：历年绩效结果、培训参与与贡献、承担临时或挑战性任务的情况。
软指标：通过情景模拟、结构化面试等方式，对素质模型中的关键行为进行量化评估。
操作简易与成本可控：该方法将多维度的评价转化为可累计的积分，极大降低了评价的操作复杂度与管理成本，同时保证了评价结果的客观、透明与可比性。员工可通过积分清晰看到自身优势与差距。
（三）维度三：实施系统性引导与联动机制，激发转型内驱力
为破解员工“不愿转”的困境，华恒智信设计了贯穿前中后的引导与发展方案。
高层引领与文化营造：建议公司高管亲自参与项目启动、宣贯及关键环节，通过言行传递转型决心，塑造“勇于挑战、拥抱变化”的组织氛围。
意愿调查与精准赋能：在选拔前后开展转型意愿与顾虑调查，并据此设计定制化赋能套餐（如项目管理实战工作坊、商务谈判模拟、心理韧性培训），直接解决员工的能力短板与心理障碍。
职业生涯联动与动态管理：将人才梯队与职业生涯发展通道明确挂钩，让入库人才清晰看到未来的发展路径与资源倾斜。同时，建立人才库的动态进出机制，将入库、在库培养、出库任用与后续跟踪辅导形成闭环，使人才梯队“活”起来。
四、华恒智信总结与思考
构建人才梯队，其深层价值在于为组织的战略转型铺设一条坚实可靠的“人才供应链”。本项目的成功，关键在于华恒智信没有将其视为一次孤立的人才评选活动，而是将其定义为一场连接战略、人与机制的系统性组织能力建设工程。
华恒智信总结认为，对于大型国企、央企而言，在稳健的文化中激发变革活力，在庞大的人才基数中精准识别“未来之星”，必须依靠科学的方法论与精细化的管理工具。本次项目所提供的“战略导向的标准模型、量化易行的评价方法、与发展联动的引导机制”三位一体解决方案，不仅切实解决了客户“选人难、用人难”的当务之急，更为其建立了一套可自我更新、持续运作的长效人才管理机制。
这标志着企业的组织管理从“经验主义”迈向“科学管理”的重要一步。华恒智信深信，这套融合了前沿理论与国企实践智慧的方法体系，能够为众多面临类似转型挑战的大型企业，提供极具价值的参考范式，助力其在不确定的时代，夯实最确定的核心资产——人才。
