坦白说，工厂里最容易被搞得一团糟的，不是机台、不是人，而是计划。 一天到晚缺料、加班、订单延迟，很多时候不是因为现场不努力，而是计划本身逻辑就错了。
最常听见的一句话是：
“MPS、MRP、MRP II 这个你一定要搞懂，不然你很难做好计划。”
但问题是——很少有人能把这仨讲清楚。
这篇文章，我就用简单易懂的方式，把这三个概念一次讲明白！
一、为什么工厂计划经常乱？因为这三件事没分清楚
因为这三件事没分清楚。
执行过生产的都知道，一个订单从确认到出货，要经过三个关键步骤：
- 要做什么？（产品项）→ 这是MPS的事
- 要用什么？（物料）→ 这是MRP的事
- 有没有能力做？（资源）→ 这是MRP II的事
简单一句话：MPS 决定 “做什么”； MRP 决定 “怎么准备物料”； MRP II 决定 “有没有能力做”。
但现实工厂喜欢把它们混在一起，导致计划越跑越乱，越算越离谱，越跟越崩溃。
一个最简单的判断口诀：https://s.fanruan.com/739bg
你只要记住这句话，永远不会弄错：MPS 定方向 MRP 定物料 MRP II 定能力
换个更生活化的比喻：
- MPS = 你要去哪（目的地）
- MRP = 你需要准备哪些东西（行李）
- MRP II = 你有没有时间、体力、车子能去（能力）
二、MPS：决定“做什么”的主生产计划
很多人看 MPS 的英文Master Production Schedule，以为是“排产”。 其实不是。
MPS的重点根本不是排工单，是决定“要不要做、做多少、做哪一些型号”，尤其是成品层级。
你可以把它理解为工厂的“大纲”或“主剧本”。
MPS 解决的核心问题
- 市场要这么多，我能不能接？
- 哪些订单优先，哪些可以推？
- 生产目标是多少？
- 成品/半成品产量需要怎么安排？
它关注的是产品层级，而不是零件、螺丝、原材料。
一句话总结就是：MPS 决定方向和数量，不管细节。
MPS 为什么重要？
我见过许多计划乱的工厂，本质是这一步没做好：
- 订单堆过来就全接
- 生产目标没有优先级
- 市场说多少，生产就做多少
- 预测、销售、产能没有对齐
结果就是：计划人员永远在救火，但火根本不是现场点的，是 MPS 点的。
三、MRP：决定“怎么准备物料”的物料需求计划
MPS 决定“产品做多少”，下一步自然就是： 要用多少物料？哪些会缺？何时要下单？提前期怎么算？
这就是MRP （Material Requirements Planning）的事。
MRP 的本质，就是把 BOM 一层层往下展开。
MRP 的核心功能
- 通过 BOM 展开计算每个零件用量
- 结合库存，算出实际缺口
- 根据提前期（LT）计算下单时间
- 输出采购计划、生产子件计划
一句话：MRP 是把 MPS 的成品数量，分解成一个个物料需求的“采购与生产指令”。
举个例子
主生产计划需要确定要生产的成品，以及数量。
- 假设 A、B 两个产品均需要生产。
- A 生产 1 个，B 需要生产 2 个。
计算原始物料需求（MRP）
计算最原始的物料需求时，需要根据 BOM 层层往下拆解。
为了更好的理解 MRP 的运算规则，以电脑组装为例，可以将 BOM 按下图拆分层级：
MRP 在运算时，在确定主产品及数量后，先计算所有二级产品（组件）需求，再计算所有三级产品（零件）需求......以此类推，最后计算出最下游的原始物料。
那么按照【2.2】的主产品计划，根据产品 BOM 层级，可以确定经 MRP 层层计算的结果如下：
这就是 MRP 自上而下的运算逻辑，最终实现末级物料的需求计算。
四、MRP II：决定“有没有能力做”的资源计划
有些企业觉得“物料齐了就能做”，结果现场告诉你：做不了。
为什么？ 因为还有很多现实因素：
- 工位不够
- 模具产能不足
- 关键设备排满了
- 工人技能不够
- 工时估算不合理
这就是MRP II （Manufacturing Resource Planning）要解决的。
MRP II 的核心逻辑是：把产能算进去
MRP II 比 MRP 多算了一件关键的事：资源（人、机、治具、模具、工时、能力）的限制。
MRP II 会回答：
- 我的产能够不够？
- 某个工序会不会堵？
- 模具会不会超负荷？
- 工厂下周是否加班？
- 需要招聘多少人？
如果 MPS 是“我要做什么”，MRP 是“要准备什么”，那 MRP II 就是：我到底能不能做？能不能按时做？
五、三者之间的关系：从客户需求一路往下拆
用一句最简单的图示表达：
有没有发现？MPS、MRP、MRP II 本质是在回答三个递进的问题：
- 方向：我应该做什么？（MPS）
- 准备：我需要什么物料？（MRP）
- 约束：有没有能力做？（MRP II）
缺哪一环，计划就不会顺。
为了让你更有画面感，我用三个真实场景来说明。
场景 1：销售说“客户急要”，工厂一句话顶回去：“MPS 说不行”
客户急你能急，但你得有逻辑。 MPS 就是这个逻辑：
- 本周产能满了
- 关键线已排满
- 冲单会影响大客户交付
MPS 提供证据链，让决策不拍脑袋。
场景 2：计划天天被骂缺料，结果问题是库存不准
MRP 不会魔法，输入错了，输出自然错。
实际我见过的情况：
- 账上有 300，但实际只有 120
- 供应商提前期没人更新
- 报废没及时扣减
- 生产领取记录不准
这些都导致 MRP“算得很美”，现场“一片混乱”。
场景 3：工厂一直以为自己缺人缺机，其实只是产能没有算清楚
很多企业有一个错觉：设备一直很忙，就是产能不够。
但 MRP II 的产能分析一跑： 发现有些工序完全是瓶颈，有些区域产能闲置严重。
没有产能负荷分析，所有判断都是错觉。
六、用系统能不能同时跑 MPS、MRP 和 MRP II？
可以，但有前提：
系统不是关键，数据准确度才是关键。
这也是为什么现在越来越多企业倾向使用像简道云这种可灵活搭建 MPS/MRP 数据模型的系统，原因很简单：
- BOM、库存、工艺、工时这些基础数据可以自己定义
- 计划、采购、生产的流程规则可自定
- 能补充 ERP 跑不了的细节能力
- 不同部门的数据同步不再靠 Excel 乱飞
对于大部分中型企业来说，能跑通基础 MPS + MRP，再逐步引入 MRP II，就已经能解决 80% 的计划问题。
七、最后的经验分享
计划永远不是“算出来的”，而是“协同出来的”。
做过生产管理的人都会明白：数据不准、部门不团结、订单随意等等都会扰乱生产计划的排布。
生产计划这件事，没有人能靠一个 Excel 或软件搞定。
真正的关键只有三点：
- 数据准确
- 流程清晰
- 部门协同
MPS、MRP、MRP II 只是一套结构化的思维模型； 你搞懂了它们，计划就不再是一堆缩写，而是一条完整的逻辑链。
总结一句话：
MPS 决定“做什么”； MRP 决定“用什么”； MRP II 决定“能不能做”。
搞清楚这三件事，你的生产计划自然就稳了。
